朗翰科技&INNO 100创始人张文翰：众筹不只是预售更是AI硬件全球增长的放大器
9月17日，在由Pattern栢藤主办、亿邦动力担任战略合作伙伴的“Accelerate26跨境生态加速大会·中国站”专题论坛上，朗翰科技&INNO100创始人张文翰（Wayne）发表了题为《AI硬件出海新周期，从海外众筹验证到全球化增长》的演讲。
张文翰认为，在AI智能硬件浪潮下，真正优秀的品牌不应只是亚马逊、独立站、众筹平台或者线下某一条渠道里的品牌，而应建立一个覆盖产品验证、品牌首发、用户经营和渠道扩张的闭环生态。
在这一过程中，“新”并不代表产品一定有市场，创新也不意味着消费者愿意付费。品牌需要在正式量产和大规模投入之前，验证真实需求、价格接受度和商业模式。海外众筹的价值也不再只是融资或预售，而是通过一次集中首发，为品牌积累市场验证、传播声量、用户社群和商业背书。
他同时提出，一个真正“无边界”的全球化品牌，不能只做海外线上市场。随着产品越来越垂直、客单价越来越高，独立站、亚马逊、线下体验以及国内市场都需要被纳入同一套增长体系。
（本文根据嘉宾现场演讲整理，在不影响原意的基础上有所删改。）
以下为演讲实录：
01 AI硬件“新”不等于有市场，产品洞察还要经过付费验证
今天活动的主题是“Brands Without Borders”。从字面上看，它讲的是无国界品牌，但我觉得还可以进一步延展为“无边界品牌”。尤其是在AI智能硬件的浪潮下，一个好的品牌不应该只属于某一个渠道。无论是亚马逊、独立站、线下零售，还是海外众筹，都应该成为品牌生态的一部分。品牌需要根据自己的内部基因、产品品类和发展阶段，选择适合自己的增长方式。
朗翰科技成立于2017年，最初从Kickstarter、Indiegogo等海外众筹平台切入。发展到今天，我们的业务已经延伸到众筹、独立站营销、线下体验和投资。过去这些年，我们服务、合作和投资过上千个品牌。
一切新品都始于创新洞察。过去，很多品牌会通过Social Listening、竞品分析和用户差评寻找产品机会。这些方法非常有效，但并不是全部。
分析差评更接近一种定性验证。它能够帮助我们发现消费者对现有产品的不满，却无法直接回答另一个问题：当品牌把这些痛点转化为新功能，消费者是否愿意为它付费？
这两者之间存在很大的差距。站在消费者角度，我们很容易评价一部手机、一台咖啡机或者其他产品还可以增加什么功能。但硬件产品有明确的物理边界，不能像软件一样持续进行OTA升级。产品的体积、工作电压、续航时间和内部结构，都可能限制新功能的实现。
即使一个新卖点能够解决用户痛点，也不代表商业上一定成立。比如一款原价500美元的产品增加了三个核心功能，消费者可能只愿意多支付100美元；但为了实现这些功能，产品的BOM成本可能增加得更多。此时，产品虽然完成了功能创新，却未必能够完成商业闭环。
因此，品牌不仅要判断用户有没有痛点，还要验证这个痛点值多少钱，以及新增功能带来的成本能不能被市场接受。这是定量验证最核心的问题。
众筹或者独立站首发，可以成为验证工具。但众筹并不适合所有产品，也不适合所有品牌。更可行的方式，可能是每年挑选最具竞争力的一款产品进行众筹或独立站首发，其他产品仍然采用常规发布方式。
众筹产品还有明显的窗口期。根据我们的经验，一个创新品类在众筹平台上的有效窗口通常只有两年左右。因为众筹本质上仍是一种预售，用户可能需要等待3到6个月才能收到产品。
消费者之所以愿意等待，是因为这款产品具有足够强的竞争力，而且市场上暂时没有可以立即购买的替代品。一旦竞品增多，消费者能够在亚马逊上买到一款拥有80%功能、但可以立刻收货的产品，众筹的价值就会迅速下降。
什么样的产品更适合通过众筹高举高打？我认为有三个方向：从大众市场寻找盲区，在垂直领域满足刚需，以及创造此前并不存在的新品类。
大疆早期做的是“会飞的照相机”，云鲸找到的是“会拖地的扫地机器人”，EcoFlow最初解决的是户外应急电源问题。这些产品定义都不是冰冷的技术参数，而是消费者能够快速理解的具体场景。
Plaud也是一个值得研究的案例。市场上早已有录音软件和录音硬件，但此前很少有产品能够把录音、转写和AI信息处理整合起来。它找到的不是一个完全不存在的行为，而是用AI重新组织了既有需求。
判断一款AI硬件是否真正具备PMF，至少要回答三个问题：它是否解决了用户当下存在的明确问题，消费者是否能够接受这种创新，以及产品能否建立持续的商业闭环。
Plaud简化了录音操作，通过磁吸卡片和物理按键降低使用门槛；AI能力又让录音不再止于保存声音，而是能够进一步完成转写和信息处理。
更重要的是，AI硬件可能同时拥有两笔收入：第一笔来自硬件销售，第二笔来自持续的软件订阅。当用户购买硬件后，仍然愿意为软件能力按月或按年付费，品牌才有可能获得比一次性硬件销售更强的生命力。
所以，AI硬件不能只是为了“新”而新。品牌启动的第一步，仍然是了解客户：客户的真实需求是什么？产品能否真正解决问题？它是否符合物理规律和商业规律？不能做出一款产品，最后只是满足了团队自己的想象。
02 众筹不只是预售，也是一次品牌资产的集中积累
到了2026年，海外众筹已经不只是“品牌没钱，所以先筹集资金生产第一款产品”。越来越多具备一定知名度的品牌，开始把众筹作为重磅新品的发布方式。很多取得高成交额的项目，也不是一个全新的Day 1品牌，而是已经具备产品和品牌基础，再利用众筹完成集中放大。因此，我更愿意把众筹理解为一个蓄水的过程。
品牌会在一到两个月内集中广告、KOL、媒体和内容资源，完成产品预热与上线，让目标用户在较短时间内感知新品。众筹平台本身只是转化链路的一部分，真正重要的是品牌围绕这次首发组织起来的全部资源。
从流量结构来看，众筹介于亚马逊和独立站之间。做Shopify独立站，流量主要由品牌自己获取；做亚马逊，大部分流量来自平台内部；而根据我们的经验，众筹项目大约30%的流量可能来自Kickstarter或Indiegogo，剩余流量仍要由品牌自己完成。
众筹还有一个显著特点：成交金额会长期公开留在项目页面上。如果项目表现出色，公开成绩能够持续帮助品牌建立信任；如果项目表现不佳，这个结果也会一直被用户和渠道看到。所以众筹是一把双刃剑，品牌必须谨慎选择产品，不能把所有新品都直接放到众筹平台上。
一次有效的众筹，可以为品牌留下四类资产：
第一类是市场验证资产。成交金额、首批付费用户、种子用户以及真实的海外需求，都能够帮助品牌判断产品定义是否成立。如果同一个团队一年操盘两三个不同项目，最终成交金额相差很大，这种差异往往反映的不是营销团队突然发生了变化，而是产品定义本身存在差别。
第二类是传播声量资产。众筹通常采用集中式的发布策略。品牌前期接触的科技媒体、内容创作者、KOL以及联合发布资源，会共同形成第一轮传播。当产品后续进入独立站或亚马逊时，就不再是完全意义上的冷启动。
Plaud的价值不仅在于销售了一款AI录音产品，还在于它让品牌词在一定程度上成为了品类认知入口。当消费者尚不知道“AI recorder”是什么时，他们已经开始搜索“Plaud”。品牌通过众筹完成第一轮集中传播，再进入独立站承接Google搜索，最后进入亚马逊，其渠道之间就形成了连续关系。
这也是品牌应该思考的问题：究竟是长期租用别人的关键词，还是创造自己的关键词？在单一平台内部创造一个新关键词非常困难，它需要全网传播、用户搜索和多渠道承接共同完成。
第三类是用户社群资产。众筹不仅留下订单，也能留下邮件、用户信息和私域社群。品牌可以根据产品属性，把用户沉淀到Discord或Facebook小组。游戏、键盘、鼠标等产品的用户可能更适合Discord；年龄相对较高的用户，可能更习惯使用Facebook小组。
过去做亚马逊，品牌与用户沟通的渠道主要是评价和售后；做独立站时，品牌更多依赖EDM，但邮件通常是单向沟通。众筹则有机会帮助品牌建立一个高活性的早期用户池，让用户参与产品测试、反馈和共创。这些早期用户往往喜欢尝鲜，也愿意与团队深入交流。品牌每年拿出最具竞争力的产品做众筹，也是在持续激活这批用户。
第四类是商业背书资产。据我们参与项目的经验，极米的一款高客单价投影仪在众筹首发一个月内取得了超过2000万美元的成交额。这个结果不仅带来了消费者订单，也增强了线下渠道对产品的信心。
对于一款售价约3000美元的投影仪，如果它仅通过图片和视频就在网上形成较高成交额，线下渠道会更容易判断这款产品具备销售潜力。众筹成绩因此可能进一步转化为经销商合作、渠道资源和线下拓展机会。
但所有这些资产成立的前提，都是产品最终能够被顺利交付。众筹不是用营销掩盖产品问题，而是通过集中首发，把已经具备竞争力的产品放大。
品牌还需要解决用户信任问题。除了产品素材和广告，我们现在也会鼓励团队主动讲述创始人故事：我是谁，我过去做过什么，我为什么要做这款产品，以及未来希望把它带到哪里。
智能硬件本身是冰冷的，但团队和创始人是有温度的。到了2026年，一个优秀品牌在启动时不能只讲产品。即使投入大量预算制作宣传片，也不能替代品牌通过社交媒体、社群、邮件和线下访谈，与消费者进行直接沟通。
当用户从Day 1开始与品牌建立信任，他们才可能转变为品牌大使，主动分享产品，成为品牌早期的自然流量。
03 全球化品牌不能止步于出海，还要打通线上、线下和国内外市场
众筹完成验证之后，下一步是DTC增长。这里的DTC不仅指Shopify独立站，也包括众筹结束后的整个线上渠道扩张，无论是独立站还是亚马逊。但随着中国品牌进入越来越垂直的市场，仅靠线上渠道可能不够。
过去，中国企业更多集中在3C、充电宝、充电器和小家电等成熟品类。现在，越来越多品牌开始进入智能眼镜、3D打印、户外设备、垂直运动器材和AI硬件等细分市场。这些产品的客单价更高，对体验和场景解释的要求也更高。
比如电动自行车、投影仪等产品，消费者往往需要体验之后才能完成最终决策。品牌可以在线上先收取一笔可退订金，再通过内容、体验和持续沟通推动用户支付全款。但当产品越来越复杂，线下仍然会成为不可替代的一环。
这也是我们创办INNO100线下门店的原因。现有的大型零售渠道主要服务大众消费电子和传统家电，不一定能够充分展示真正创新的AI智能硬件。既然缺少这样的空间，我们就尝试自己去做。
INNO100在洛杉矶和深圳的门店承担着不同功能。洛杉矶门店主要面向消费者，组织产品发布、体验会以及线上线下联动活动。单独依靠一场线下活动完成销售，效率很难高于线上；但品牌可以在线下生产真实的用户体验、交流和反馈内容，再把这些素材用于线上传播。深圳门店除了消费者活动，也会承接创投分享、品类交流和行业聚会。线下因此不只是产品陈列和销售空间，还可以承担新品首发、定制体验、快闪活动、内容生产和行业连接等功能。
现在，消费者购买的不只是硬件，也在观察产品背后的团队。在线下活动中，品牌团队甚至创始人能够直接与消费者交流。很多核心用户本身就具备软件、硬件、渠道或者行业背景，他们不仅是购买者，也可能成为产品共创者。
我们还观察到明显的市场差异。在深圳，用户平均停留时间超过90分钟，已经相当长；而在美国举办活动时，一些消费者会从早待到晚。他们愿意花较长时间围绕自己喜欢的产品交流。这意味着品牌不能把国内活动经验简单复制到海外，而要理解当地消费者参与线下活动的方式。
所谓“No Border”或者“No Boundary”，也不应只意味着品牌走向海外。一个全球化品牌不仅要“出海”，也要回到国内市场，我把它称为“入海”。
过去，一些出海企业担心国内竞争激烈，也担心产品被快速复制，因此不愿意在国内发布。但在AI时代，信息壁垒已经变得很低。产品一旦上线，就会被媒体、供应链、同行和投资人看到。与其依靠信息差，不如尽快占领消费者心智。
如果资源允许，我建议品牌不仅要做好海外线上和线下渠道，也要尽早尝试国内市场。进入国内太晚，即使品牌在海外已经取得较高声量，也可能发现本土竞争者已经提前完成了用户教育和市场占位。
我们目前也在通过消费体验和首发活动帮助品牌连接用户。按照现场统计，我们已经举办了16场首发活动，累计参与约7000人次。
在增长服务之外，投资是我们的另一种探索。服务业务往往以一次众筹项目或者一到两年的独立站合同为周期，服务商只能获得阶段性佣金，无法持续分享品牌成长。因此，从2023年开始，我们正式投资智能硬件品牌，希望形成“左手投资孵化、右手增长服务”的模式，与品牌建立更长期的关系。
这也是我们目前形成的创新品牌增长飞轮：从洞察和验证开始，通过众筹完成集中首发，再进入独立站、亚马逊和线下渠道，最终延伸到资本赋能。
一个真正无边界的品牌，不是简单地把产品放到更多渠道，而是让产品验证、用户信任、内容传播和渠道增长彼此连接。只有这样，品牌才能从一次新品发布，逐步走向长期的全球化增长。
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