分众传媒江南春：出海下一站比的是“人心的算法”
从电梯间到全球城市生活圈，分众传媒正在复制的，不只是一张屏幕网络，更是一套关于注意力、品牌与增长的经营逻辑。
【亿邦原创】2003年，江南春在商场等电梯时，想到了一件看上去并不复杂的事：与其在120个电视频道里争夺观众，为什么不在每个人每天必经、无法换台的电梯口放一块屏？
23年后，这个从三块屏幕开始的设想，已经长成一张覆盖城市工作与生活空间的媒体网络。根据分众传媒2025年年度报告，2025年公司实现营业收入127.59亿元；截至2026年3月31日，自营媒体数量约228.4万台/个，生活圈媒体网络覆盖国内约350个城市、中国香港特别行政区，以及韩国、泰国、新加坡、印度尼西亚、马来西亚、越南、印度、日本、阿联酋和澳大利亚等市场。
规模之外，更值得观察的是江南春对这门生意的重新定义。 在他看来，分众不是一家简单“卖广告位”的公司，它真正经营的是城市人群稳定的生活轨迹；品牌也不是流量不足时才追加的一笔营销预算，而是企业能否摆脱价格战和平台依赖、重新取得经营主动权的基础设施。
这也是江南春此次分享中反复强调的一句话： “流量买的是用户，品牌赢得的是人心。”
分众传媒董事长兼总裁、首席执行官 江南春 01出海不是复制模式，而是复制底层逻辑
江南春并不回避自己曾经在全球化上的迟疑。
2005年分众传媒登陆纳斯达克时，美国投资者反复追问：为什么美国没有出现同类模式？当时，他给出的解释是“美国住宅楼矮”，并由此判断美国不适合分众。多年以后再回看，他承认，这个判断受到了既有经验的限制，也让分众错过了一段向海外扩张的窗口期。
这次复盘的意义，并不只在于分众是否应该更早进入美国，而在于一家企业如何理解“模式可复制”这件事。过去，中国企业谈出海，往往先问市场够不够大、渠道是否成熟、当地有没有同类产品；分众的出海却要先寻找另一组条件：城市人口是否高度集中，中产人群是否聚集在公寓楼、写字楼和商业中心，媒介点位能否形成足够密度，以及企业是否愿意承受网络建立初期的长期投入。
2017年，分众首先进入韩国。此后，它陆续把网络铺向东南亚、中东、日本和澳大利亚。根据公司年报，截至2026年3月31日，分众境外子公司拥有约16.7万台电梯电视媒体设备和约2.4万个电梯海报媒体设备。
江南春将这套海外打法概括为“拿下首都核心生活圈”：优先进入消费力最集中的城市，以写字楼、公寓楼、商场和超市为支点，提高核心人群的触达密度。换句话说，被复制到海外的不是一套完全不变的组织形式，而是“先形成点位密度，再建立规模效率”的底层模型。
这也解释了为什么江南春把电梯媒体视为一门“先难后易”的生意。 一旦网络跨过临界点，新增客户可以在既有基础设施上被承接；但在达到临界点之前，企业必须承担较长的建设周期。
02分众卖的不是广告位，而是城市人的注意力
江南春说，分众可能只做过“一次研发”，然后把它做了20多年。这次研发不是硬件技术，而是对注意力场景的重新组合。
在创办分众之前，他做了十年广告代理，最想做的是电视，但现实并没有进入条件。后来，他发现电视最有价值的并不是“电视”本身，而是在封闭空间中，通过稳定内容占据注意力。于是，分众把电视的传播逻辑从客厅搬到电梯口：不追逐地标，不选择偶尔经过的场景，而是进入人们每天回家、上班的必经之路。
这套模式由四个要素共同成立： 必经、封闭、高频和完整表达 。必经保证稳定触达，封闭降低注意力干扰，高频形成记忆，短暂却不可跳过的停留时间，则让一个完整的品牌信息有机会被接收。单独看，每个要素都不新鲜；组合在一起，它们把城市生活轨迹变成了一种可规模化经营的媒介资源。
更重要的是，这种媒介并不以内容为核心。过去20多年，消费者的资讯和娱乐入口从电视转向长视频，又转向短视频，内容平台不断更替，但上班和回家的物理路径并没有同步消失。分众因此获得了一种相对独立于内容周期的稳定性。
不过，稳定不等于不需要进化。过去，分众判断一栋楼是否适合投放，更多依赖房价、商圈和人工经验；如今，公司在年报中将“千楼千面”“规模化精准”和投放后的数据回流列为数字化能力的重要方向。江南春也提到，分众正通过与互联网平台和数据技术公司的合作，进一步识别人群结构、优化楼宇选择，并追踪广告曝光后的搜索、浏览与转化变化。如今，分众电梯媒体不仅具有“高触达、高关注、高频次、高完播”的独特优势价值，并通过多项场景创新，已实现行业领先的“可精准、可归因、可互动、可优化”的数智化综合服务能力。
这意味着，线下媒体与数字营销并不是一道二选一的题。分众试图建立的，是“中心化引爆+数字化验证”的闭环：前端形成广泛认知，后端用数据判断触达是否带来了主动搜索和交易转化。
03流量解决触达，品牌解决选择
江南春对当下消费市场的判断并不复杂： 人口红利减弱、线上获客成本上升、平台算法日益黑盒化，单纯依靠买量获得增长的空间正在收窄。
这并不意味着企业不再需要流量，而是流量在经营中的位置正在改变。过去，流量洼地能够直接带来销量，企业可以先购买曝光、再优化转化；但当越来越多商家争夺同一批人群，流量成本会吞噬利润，短期转化也很难沉淀为长期资产。
江南春将这种区别概括为“货找人”与“人找货”。前者依赖平台把商品推给潜在消费者，后者则意味着消费者形成了明确认知，会主动搜索并选择某个品牌。 流量解决一次抵达，品牌要解决的是持续选择。
在他看来，很多企业在业绩承压时削减品牌投入，本质上是把因果倒置了。品牌不是销量之外的附加项，而是消费者“选择你而不选择别人”的理由；渠道、分销和流量运营负责放大这一理由，最终才形成销量与利润。如果企业只追踪点击、转化和投入产出比，却没有建立清晰的选择理由，就只能不断在结果端补救。
但江南春同样强调，品牌不能替错误的产品兜底。“产品是前面的1，品牌是后面的0”，如果产品没有解决真实需求，传播越大，问题也会被放得越大。
因此，他把品牌增长拆成两个步骤。第一步是让产品完成“价值升维”，不能只增加参数和成本，更要找到消费者能够感知、愿意支付的功能价值、情绪价值或身份价值。第二步是把这种价值压缩成清晰、差异化、可以被反复记忆的表达。
在2026亿邦动力与分众传媒联合主办的全球化新品牌AI竞争力私董会现场，江南春以白象、卫龙、泰兰尼斯等合作案例解释这一思路： 企业不是先决定投多少广告，而是得先找到产品最值得被放大的部分。 比如，一款产品究竟提供了更明确的品质感，解决了什么具体焦虑，或者进入了哪个尚未被占据的使用场景。只有答案成立，广告才有可能成为放大器。
其中一个被他反复观察的指标，是主动搜索。相比一次曝光带来的即时成交，消费者是否记住品牌、是否主动搜索、搜索量能否持续增长，更接近“人找货”是否形成。对企业而言，这意味着品牌预算不应只用最后一跳的成交来评价，也要观察它是否扩大了人群基数、提高了后续转化率，并逐渐降低对付费流量的依赖。
04中国品牌出海，需要从卖产品到建立认知
如果说国内市场正在从流量红利期转入品牌复利期，那么在江南春看来，中国企业出海也走到了一个相似的分水岭。
过去，中国制造凭借供应链效率和价格优势快速进入全球市场，但低价只能帮助企业打开一扇门，无法自动形成长期护城河。一方面，平台流量、促销折扣和渠道补贴可以在短期内拉动销量；另一方面，如果消费者记住的只是“便宜”，企业就很难获得溢价，也难以支撑本土渠道、服务网络和持续投入。
江南春把这种差别总结为三个跨越： 从单纯强调性价比走向产品价值升维，从白牌卖货走向品牌心智，从过度依赖平台内流量走向站外认知和社会共识。
安克Anker是他多次提到的例子。在充电配件这样供应链成熟、同类产品众多的品类中，消费者愿意选择一个价格更高的品牌，买的不只是参数，也是在降低质量判断和售后决策的成本。换句话说， 品牌提供的是一种确定性。中国企业真正能够带到全球市场的，不应只有生产效率，还要有被当地消费者理解和信任的价值表达。
但品牌出海也不能简单照搬中国广告。基础用户价值或许相通，本地市场的媒介结构、居住方式、渠道关系和文化语境却不完全相同。分众在海外选择本地合作伙伴、优先覆盖首都核心商圈，正说明 全球化不是把国内方案翻译成另一种语言，而是保留底层机制，同时重建本地执行系统。
从这个层面看，分众的海外扩张与中国品牌的全球化存在一种相互嵌套的关系：分众需要中国出海品牌成为早期客户，中国品牌也需要更接近当地消费者生活空间的传播网络。江南春在现场介绍，目前分众海外客户大致由中国出海品牌、国际品牌和当地品牌共同构成。这一结构显示，分众希望自己不只是中国客户在海外的广告渠道，而是成为当地城市生活圈的一部分。
05下一场竞争，比的是“人心的算法”
江南春喜欢用“人心的算法”来对照平台算法。平台算法更擅长识别谁可能购买、怎样提高一次转化；人心的算法处理的却是另一个问题： 消费者为什么记住你，为什么相信你，又为什么在众多选择中主动寻找你。
两者并不冲突。成熟企业需要流量运营，也需要渠道效率；只是当所有竞争者都能学习同一种投流方法时，技巧带来的领先会迅速收窄。品牌认知、用户信任和稳定的消费联想，则需要更长时间积累。
这也是分众自身必须回答的问题。它过去的护城河来自城市点位密度和线下触达效率，未来的增量则取决于三件事： 能否在海外复制网络规模，能否用数据证明广告与经营结果之间的关系，以及能否从媒体资源提供方进一步走向品牌增长基础设施。
当流量越来越昂贵、渠道越来越分散时，企业更需要让消费者形成一个清晰的选择理由。 产品把价值做实，品牌把价值说清，渠道把价值送达。 三者共同成立，企业才可能真正穿越周期。
过去23年，分众传媒验证的是一种媒介模式；而江南春想继续验证的，则是另一件更难量化的事：在算法不断变化的世界里，人心依然是商业最稳定、也最需要长期经营的入口。