郭朕群：零供关系正从“交易对手”走向“联合生意伙伴”
【亿邦原创】 8月28日，在“2026品牌供应链创新私董会暨‘中通云仓之夜’品牌沙龙”上，前宝洁集团全域零售总经理郭朕群发表了题为《快消品牌全链路价值共创实践》的演讲。
郭朕群表示，零售商与供应商之间始终存在竞争，但竞争的焦点已经从利益分配权和渠道主导权，转向对消费者数据和需求的理解能力。与此同时，双方在产品创新、规模化生产、消费者触达和终端履约等环节各有所长，彼此之间又存在不可替代的共生关系。
因此，今天的零供关系正在从传统的谈判与交易关系，转变为围绕共同消费者展开合作的“联合生意伙伴”。供应链价值共创的关键，不是简单压缩某一方的成本，而是通过商品、包装、库存、仓储和履约方式的协同，在整条价值链中寻找新的价值空间。
本文根据嘉宾现场演讲整理，在不影响原意的基础上有所删改。
以下为演讲实录：
大家下午好，非常荣幸参加今天的供应链创新会议。
我是一名Sales，从事销售工作很多年，职业生涯中有一半时间都在全域零售一线，与客户共同推动业务创新。
我非常了解客户想要什么，也了解品牌方想给什么、不想给什么，能做什么、不能做什么。作为双方之间的连接者，我的任务就是尽可能统一品牌方与零售商的战略，从价值链中找到最有价值的“金矿”，再把它真正做出来。
今天，我想和大家分享，在现有零供关系中，怎样从供应链里找到价值创造的机会。
01
零供关系从“交易对手”走向“联合生意伙伴”
我们首先需要看清楚，今天的零供关系究竟发生了什么变化。
简单来说，零售商和供应商之间一直存在竞争关系。在整个价值链中，双方竞争的焦点长期集中于利益分配权和数据主导权。
我刚参加工作的时候，市场上存在大品牌的“霸权”。这里的“霸权”是带引号的，并没有贬义。那时，品牌只要做好广告、占领消费者心智，一套供应链体系就可以满足不同渠道的需求。
后来又进入渠道为王的阶段。一些零售商通过入场费、条码费等方式获得收益，渠道拥有更强的话语权。
今天，这两个时代都已经过去了。
当前的竞争正在转向算法和数据能力的竞争。零售商拥有POS数据和会员数据，品牌商拥有营销数据、社交媒体数据、DTC数据以及直接连接消费者的数据。
谁能更准确地理解最终消费者，谁就能在合作与博弈中获得更大的主动权，争取更好的议价条件和资源。
但无论竞争多么激烈，双方都无法回避共生的基础。
零售商擅长连接消费者，承担终端触达和履约；品牌商则负责产品创新、大型集采以及规模化生产。没有品牌，零售门店就缺少商品；没有零售商，品牌触达消费者和完成最终履约的成本也会增加。
双方在效率上相互补充，拥有共同的经营目标，也需要共同承担风险。零售商与品牌商必须坐在一起，从更长远的角度制定品类发展计划。
因此，今天的零供关系已经从谈判桌上的交易对手，逐步转变为联合生意伙伴。
面对同一批消费者，双方需要共同思考：在高度竞争的价值链中，还能创造什么新的价值？这些价值如何回馈消费者，也如何反过来推动双方的业务增长？
如果看不清今天的零供关系，任何合作项目都会遇到障碍。只有先建立对双方关系的共同认识，才有可能进一步讨论创新从哪里发生。
02
包装不是成本项，也可以成为价值创造的起点
接下来，我想分享两个很朴素的供应链共创案例。
第一个案例与纸尿裤有关。
纸尿裤行业资产投入较重、竞争激烈，消费者又非常关注单片价格。对于零售商和供应商而言，这个品类都不容易获得理想的利润。
纸尿裤还有一个特殊之处：消费者会随着宝宝成长不断更换产品尺码，用户群体也会持续迭代。案例中我们发现，当宝宝需要更换大一码纸尿裤时，10位宝妈中大约有4位会流失。
原因并不一定是产品质量出现问题。随着宝宝成长，原来的尺码可能不再合适，出现漏尿、勒红或皮肤压痕等情况。消费者却可能把这些问题理解为品牌不好，从而更换其他品牌。
我们真正需要解决的问题是：如何在消费者需求快速变化的品类中提升用户留存，让消费者更加顺利地完成尺码转换？
这个产品进入的是一家头部会员商店。会员店对商品有三方面要求：第一，要有较高的单位面积产出；第二，要为会员创造明确价值；第三，要保持合理的贡献毛利。这里的贡献毛利不只是商品毛利，还需要扣除物流、仓储、到家服务等运营费用。
最终，我们提出了一个非常简单的方案：在现有纸尿裤包装中，加入几片大一码的纸尿裤，让消费者提前试用。
价格没有上涨，消费者却可以免费获得试用产品。那么，这部分成本从哪里来？
答案就是从供应链中找价值。
首先，我们减少了不必要的过度包装。
其次，我们重新设计了包装尺寸。纸尿裤的包装需要同时考虑价格带、单包片数、使用周期、商品长宽高、货架利用率、托盘堆叠高度和车辆满载率等因素。
节省下来的成本，被重新用于消费者价值。消费者可以通过包装中的大一码试用装，判断宝宝是否需要更换尺码，品牌也由此降低了消费者在尺码转换阶段的流失。
除了包装结构，我们还对包装上的沟通信息进行了调整。
行业里有一个“3—2—1原则”：消费者在3米外，要能够识别这是什么品牌、什么商品；走到2米左右，需要看到购买这件商品的理由；走到1米时，要能够在较短时间内完成购买决策。
因此，包装创新并不只是减少材料或改变尺寸，还包括怎样让消费者更快理解产品价值，以及为什么要在这个渠道、这个时间购买。
通过对包装结构、尺寸和沟通画面的共同改造，既改善了供应链效率，也提升了消费者体验和商品销售表现。
03
一体仓与VMI，让库存空间变成协同空间
第二个案例，是我们与某头部零售商推动的一体仓与VMI合作。
VMI即供应商管理库存。简单来说，就是把品牌方的一部分商品存放在零售商仓库，但在零售商正式下单前，商品货权仍然属于品牌方。
在“双11”“618”及年节备货期间，许多品牌商都需要临时租赁仓库。与此同时，零售商的仓库也需要自负盈亏，并持续降低运营成本。双方的需求由此形成了一个合作机会。
我们与零售商签订VMI合作协议，在其仓库中划出一块区域存放品牌商品，并设定相应的起租量和合作规则。
这一模式首先提高了补货速度。过去可能每两三天补一次货，采用一体仓与VMI模式之后，只要系统产生订单，商品就可以快速进入零售商的履约流程。
同时，零售商的DOH库存占用减少了约5天。零售商还可以获得仓储租金，而品牌方支付的费用又低于单独在外部租赁仓库的成本。
品牌方节省了费用，零售商提高了仓库利用率，商品供应速度和服务水平也同步得到提升。
这个案例看起来简单，实际落地时却需要解决很多问题。
第一是数据共享。面对全域经营和即时零售等不同业务场景，双方需要共同完成订单预测。即使商品属于“一盘货”，不同渠道的库存参数也不能完全相同，必须分别计算，才能保证订单满足率。
第二是仓储标准。品牌方与零售商原有的仓库标准可能并不一致，需要围绕温度、湿度、防虫和商品管理等要求重新磨合，并采用双方认可的较高标准。
第三是流程共建。每一个操作流程都需要由双方共同制定，并在执行过程中严格遵守。
第四是合规。对于大型企业而言，所有合作都必须保证公平、透明，并符合双方公司的合规要求。
只有把数据、标准、流程和合规全部打通，一体仓与VMI才能真正落地。每一步都需要双方团队共同投入，单靠一个部门无法完成。
04
价值共创的难点不是想方案，而是打破组织壁垒
完成这两个案例之后，我有四点心得。
第一，定义真正需要解决的问题，是所有创新的起点。
企业表面上有很多事情可以做，但真正值得投入资源的项目并没有那么多。双方必须充分明确问题，并对需要解决的问题形成完全一致的共识。
第二，双方公司的管理者和各部门负责人必须躬身入局。
供应链共创不能只是基层团队的局部尝试，需要把项目提升到战略层面。很多时候，解决方案本身并不复杂，真正困难的是打破企业不同部门之间的壁垒，以及原有的规则、流程和考核方式。
第三，要接受失败是创新的常态，同时提前设定成功标准。
许多项目最终都会停止或无法继续推进。因此，项目开始前就需要设定清晰的成功标准，特别是严格的财务指标。只有这样，企业才能筛选掉没有真实价值的项目，把资源投入真正能够带来规模化价值创造的方向。
第四，要让双方团队充分敞开，共同走到业务一线。
没有一个好主意是在办公室里拍脑袋产生的。真正的创新灵感，来自仓库、门店、线上业务和消费者访谈。实践出真知，解决方案往往就藏在一线工作中。
除了商品包装、一体仓和VMI，供应链价值共创还有很多方向。
例如，双方可以探索车辆共享，提高运输车辆满载率；可以将一件代发从电商场景延伸到实体零售，为高价值、低频商品提供更加灵活的履约方式；也可以通过易陈列包装，让商品进入门店后直接完成陈列，减少门店操作时间和运营成本。
在即时零售场景中，还可以减少不必要的二次包装，在保障消费者体验的同时节省包装材料。企业已有的一些环保包装技术和专利，也可以通过开放使用，推动整个行业共同降低成本。
供应链创新的最终结果，应当是销售增长、服务成本优化和现金流改善。只有同时为消费者、零售商和品牌方创造价值，创新项目才可能长期持续。
供应链创新的路还很长，道阻且长，行则将至。希望大家能够在这条路上排除困难、坚持行动，最终找到真正能够创造价值的合作方式。
谢谢大家。
本文首发于 亿邦动力 官方网站