独家专访安踏丁世忠：收购彪马背后的多品牌经营逻辑
独家专访安踏丁世忠：收购彪马背后的多品牌经营逻辑
2026年10月08日 09:12
作者：
刘晓颖 姚剑 乐琰
初秋的厦门天气凉爽。
安踏集团董事局主席丁世忠身穿安踏冠军T恤和可隆外套、脚蹬萨洛蒙，快步走进会议室。他说，这件衣服是前一天团队送来的最新款，“要我穿了试试看。”
近些年，全民健身热度高涨，中国人开始热衷于健身、跑步、徒步、滑雪等运动，从而也带动了各式运动产品的火热。在这一波崛起的体育品牌中，始祖鸟、萨洛蒙与可隆、迪桑特是其中的代表。它们也是安踏集团并购的众多品牌中，经营业绩相对突出的品牌。
近十年来，这家从福建起家的体育用品公司，依靠不断将收购的各个品牌做大做强，成为国内规模最大的体育用品公司，并在国际上跻身前列。业界很想知道，安踏不断收购的底层逻辑是什么，又是如何对多品牌进行合理运营的。然而，这位公司掌门人却非常低调，鲜少有他的声音传出。
但这一次，丁世忠在安踏厦门营运中心与第一财经报道组进行了一场深入的对话。
今年1月27日，安踏宣布拟收购全球标志性运动品牌彪马所属公司PUMA SE 29.06%的股权，现金对价约为15亿欧元。9月11日，国家市场监管总局发布2026年8月31日至9月6日无条件批准经营者集中案件列表，其中包括 安踏体育 用品有限公司收购彪马股份公司股权案。就在这次见面的几天之后，10月7日，安踏公告称，已完成以15.055亿欧元现金对价向Pinault家族的投资公司Artémis SAS收购全球标志性运动品牌彪马所属公司PUMA SE 29.06%股权的交易，并已获得所有相关监管机构批准及满足惯例交割条件，安踏集团正式成为彪马的第一大股东。
在这场深度对话中，丁世忠详细解释了他所理解的集团多品牌的底层逻辑，并分享了他对中国品牌、本土消费市场的洞察。
早在2005年，丁世忠曾说“不做中国的 耐克 ，要做世界的安踏”。20多年过去，他回望创业历程，在采访中反复强调，复制已经成功的国际品牌的经营模式，再去超越这些品牌和企业，几乎是不可能的事。要想超越，必须寻找新的出路，用自己独特的方式去超越，这是提出要做“世界的安踏”的初心。经过反复观察和研究，他很早就认为“单一品牌”很难满足众多消费者的需求，“单聚焦、多品牌、全球化”的战略便应运而生。从FILA到迪桑特，从亚玛芬到狼爪，十几个品牌先后以不同模式被收入囊中。安踏集团也从2009年收购FILA时年营收50多亿元的单一运动品牌，发展到如今安踏集团加上其作为最大股东的亚玛芬集团年营业收入超过1200亿元，安踏集团的市值也超过2000亿港元，亚玛芬集团在纽交所上市后市值一度超越200亿美元，安踏已经成为一家国际知名的多品牌体育用品集团。
伴随着收购品牌的增多，市面上也出现了一些质疑的声音，有人认为安踏只是靠并购“买买买”扩大业务规模。对此，丁世忠的看法是：“做任何事情，外界有不同的看法，这很正常。我们要坚持做我们该做的事，做久做好。”他说，重要的是看品牌被收购之后，能不能为消费者提供价值，看对比收购前，产品有没有越做越好，公司和品牌是不是越来越好，这才是最重要的指标。“我一直在说，安踏集团绝不是一个资本运作的公司，我们是做实业的。真正的多品牌价值是经营好每一个品牌，赋能每一个品牌做好自己。要保持每个品牌的灵魂，把产品做得更好，给消费者带来更好的产品价值和体验，零售终端表现也越来越好。其实品牌的业绩本身就说明很多问题，消费者也是用他们对品牌的喜爱来投出他们的信任票。”他说。
丁世忠强调他是个长期主义者，企业所做的是长期投资。能有机会收购合适的品牌也是可遇不可求的事情，“要通过经营管理照顾好这些品牌，对得起和这些品牌的缘分”。他透露了一个大家不知道的信息：“这次收购的彪马，其实10年前就已经在探讨，但因为时机没有成熟所以一直没能实现。选择好品牌，是在长期投资中的动态管理、不断修正的过程。”安踏集团过去收购和投资这些品牌，不是想买就买得到的，要根据不同阶段的客观情况及安踏的战略，不同的标的用不同的股权架构来匹配。他对此用“帆船航行”做了比喻式的总结：“一艘帆船要驶往目的地，目标是清楚的。作为船长，目标是坚定的，但船长要根据天气、风向、海浪和船员状况等种种变化，在过程中不断调整船舵。方向是坚定的，就像我提炼的安踏发展理论，就是‘阶段论’，每一个阶段一定要有很清晰的目标，但也是动态地、随着市场和公司的发展阶段而动态校准。”
访谈中，他多次谈到“赋能”。对于运营多品牌矩阵的核心逻辑，他说安踏集团是多品牌的赋能型管理者：一个品牌发展得好，就不会太多去干预；当它出现问题，才会介入。他说，集团内部有一套根据各个品牌定位、市场竞争状况的管理标准。集团建立了沟通机制和管理的边界。他说：“集团要想清楚管什么、不管什么。集团同品牌达成战略共识之后，集团进行风险控制，提供中后台赋能，不管具体的品牌经营。”另一个则是用“专业”向“大众”赋能，如何去定义专业运动。那些被收购的品牌不少都拥有比较先进的运动科技，但安踏集团会鼓励品牌如何聚焦迭代好这些专业科技。如何定义专业运动？丁世忠这次也详细揭开了“专业科技与大众赋能的谜底”。
但集团的品牌再多、矩阵再大，或者全球化再强，在丁世忠眼里，安踏主品牌才是安踏整个集团的“压舱石”，安踏主品牌必须赢。他说，未来会为安踏主品牌的发展匹配更多的资源，包括他自己在内的核心管理层都会在主品牌上投入更多的时间。“我提出安踏主品牌代表中国专业运动的核心实力、代表集团基本盘、代表品牌的初心。安踏主品牌赢，才是代表中国企业全球化的最重要价值。”他说。
常年跑市场是丁世忠坚持多年的生活方式，这让他对消费变化的体感极其敏锐。“这是我一直保持的习惯：每月必巡店，出差走到哪里，就会观察路人脚上的鞋子，看品牌、款式、穿着场景，捕捉消费者的真实偏好。哪怕是做政务调研期间也会走市场。前两天去东北调研，结束会议已经是晚上八点，我特意租车跑了六十多公里，去营口当地的门店，赶在九点半门店关门前看看门店，来回路上需要一个半小时。”讲到这里，他从沙发里突然挺直腰，坐在了沙发边沿。“有人说我是不是管得太细了。”他盯着记者，“一个管理者，要懂得宏观跟微观的平衡，这非常重要。保持对市场和产品的热爱，就会看到细节，了解事情的根本。比如我今天开会，如果我不知道很多的细节，纯靠听汇报，很多时候是没办法做重要决策的。”
丁世忠的办公室门口挂着一幅巨大又醒目的摄影作品——一只珍稀物种猫头鹰，双目犀利有神。丁世忠很喜欢这幅作品，他觉得这只猫头鹰目光坚定，时刻保持警醒，判断方向，似乎有着沉静的智慧，护佑着整片森林。
以下为两个半小时的采访实录：
“我们看了彪马有10年了，好品牌是可遇不可求的”
第一财经：安踏收购彪马29.06%股份，很快将完成交割（发稿时安踏刚刚公告正式完成收购）。安踏成为彪马单一最大股东，为什么突然又要收购彪马？
丁世忠： 其实，我们看彪马已经10年了。
第一财经：看中了彪马什么？
丁世忠： 彪马具有很高的品牌价值，包括它的品牌资产、产品资产、运动资产，以及他们全球的价值链，这跟我们全球化布局形成优势互补。安踏没有足球，彪马足球就很强；彪马还有很强的赛车装备，在跑步、专业田径的科技项目也都挺强的。安踏集团可以帮助彪马释放更大的市场潜力。对这个品牌，我们有非常大的想象空间。
我们是一家多品牌赋能型的企业，多品牌的价值不是为了拥有品牌的LOGO，我们的作用就是激活和唤醒。通过集团赋能，充分释放这些优秀品牌的价值和潜力。
第一财经：那安踏准备怎么参与到彪马的全球治理中去？
丁世忠： 我们和彪马全球的管理层做了多次交流，他们也看到了安踏集团过去的成功。通过未来监事会界定的权力，我们可以将一些成功的管理模式为彪马的未来带来一些经营分享与改变，也有机会为彪马在中国市场的发展协同赋能，创造更多消费者价值。当然这个阶段，我们是在股东层面、监事会层面参与。
我们尊重彪马的品牌基因，保持它的独立自主权。通过我们的多品牌赋能平台，将共同去创造品牌的长期价值。未来还有更多的细节要去探讨，目前还没到这个阶段。
怎么把这些产品挖掘好，确实是不容易的。我们对目前公司的管理团队充满信心，支持他们正在推进的彪马转型方案。
第一财经：既然有这么多的不容易，为什么要一直通过收购品牌的方式来扩张安踏版图？
丁世忠： 其实一个品牌从零开始做，尤其是做一个消费品牌是特别难的。品牌是有基因的，有沉淀的，有运动文化积累的。
回看2009年收购FILA时，我就在思考企业成长的逻辑。我在研究美国企业时看到，能够穿越周期的企业，离不开庞大的本土市场，今天中国市场同样具备这个基础。美国市场孕育出了大批全球化品牌，都以全球市场为目标；而中国品牌发展的时间短，早期大多立足于国内市场。即便我们能做到国内第一，和国际巨头相比差距依旧明显。想要超越国际对手，不能复刻对方路径，就像国内 汽车 产业，在传统燃油车赛道很难追赶，但依靠 新能源 走出了突围之路。
我们也看到，单一品牌很难满足多层次、细分化的消费需求，很难覆盖全部价格带与使用场景。不同地域、不同收入、不同运动场景，消费者需求差异巨大。从过去一双胶鞋适配全部场景，到如今运动不断细分，垂类品牌崛起，消费者更追求个性化。
第一财经：那收购品牌是不是也是一种投资？
丁世忠： 投资彪马其实就是价值投资，一种基于长期主义的价值投资。在寻找收购标的的时候，要发现能收购和投资一个“合适的”品牌，是可遇不可求的。我对收并购团队说，你们看了无数品牌，不是你想买哪一个品牌就能买得到的。如果你买到了，真的是一种缘分。
当然，收购仅仅只是起点，真正的难点在于收购完成之后的品牌重塑。收购企业不等于全盘接手，真正的集团管理能力，是敢于舍弃没有价值的业务，集中资源激活具备生命力的品牌。所以当我们买下或投资一个品牌之后，就要照顾好这个品牌，对得起和品牌的缘分，这一点很重要。我一直很自豪，从安踏2009年开始收购品牌到今天，我们旗下的这十几个品牌，都经营得挺好，他们对安踏集团的赋能管理感到自豪，认为在安踏这套战略和经营方法赋能之下，比他们过去做得更好。
“收购好的品牌不是一步到位，要动态管理，不能丢掉实业的敏感度”
第一财经：但对于安踏的并购，外界也有不同的声音，认为安踏是依靠资本“买品牌”做大规模。
丁世忠： 做任何事情，外界有不同的看法，我觉得很正常，甚至有些站在不同的角度批评我们，都可以理解。但我们要坚定自己的战略，做好该做的事。
我认为，并购绝不是资本游戏，做资本运作的目的是品牌买卖，但我们是热爱这些品牌的，一心想长期经营好这些品牌。我们是做实业的，绝不能丢掉对实业的敏感度。收购这些品牌，让他们发展得更好，真正的价值是长久的事业，必须依靠运营落地去创造品牌价值。我们收购或投资这些品牌之后，大家可以看看是不是它的价值重新被发现，对标收购前，产品是不是越做越好。这都是经营管理最看重的指标。
今天我可以很明确地跟所有人说，每个品牌在进入安踏集团之后都是越来越好。这些都证明了集团作为多品牌赋能者的战略定位，唯有各品牌保持健康成长，集团才能实现长期、高质量、可持续发展。
第一财经：我们发现收购的品牌，有的仅限中国市场，有的是收购全球市场，这是为什么？
丁世忠： 还是那句话，一切都是机缘，好的品牌是可遇而不可求的。收购好的品牌，是在长期投资中不断动态地建立互信的过程，是管理模式、管理和赋能标准不断修正的过程。就像一艘帆船要驶往目的地，目标是清楚的，船长的目标是坚定的，但船长要根据天气、风向、海浪和船员状况等种种变化，在过程中不断调整船舵。我们过去的收购，是根据不同阶段的客观情况及安踏的战略，不同的标的用不同的股权架构来匹配，都是需要天时、地利、人和的动态管理。
第一财经：这么多品牌怎么管理，集团以什么样的角色参与其中？
丁世忠： 我把集团定义为多品牌的赋能型管理者，当然也不是只有一套赋能模式，对于不同的品牌，我们的治理架构、管理模式、赋能模式都会不一样，以不同模式赋能这些品牌。公司有一套根据各个品牌定位、竞争格局的不同管理标准，我们和品牌是有沟通机制的，是有管理边界的。
安踏集团的多品牌管理模式目前在全球都没有可以直接对标的企业，我们和开 云集 团、LVMH集团的情况不太一样。我们的多品牌管理模式，都是靠实战摸索。多年下来，已经形成了一套多品牌的管理和赋能标准。我们内部有一句“没有管理标准的标准”：品牌发展越好，集团干预越少；只有当品牌出现问题，集团才介入支持。
我和管理层一直强调，集团要管什么、不管什么，一定要想清楚。集团的权责边界要非常清晰：集团抓顶层战略共识、风控体系、中后台赋能，从战略管理、供应链、 物流 、IT到人才发展等向品牌提供服务；但绝不插手品牌具体的运营。集团与各个品牌之间建立沟通机制，明确管理边界。大的战略方向，集团要和各个品牌达成共识，这不是管控，而是对齐目标。而且，多品牌是错位竞争，规避内部消耗。大型集团，一定要保留实业公司的敏捷与危机感：警惕大企业官僚弊病，贴近一线市场，保持持续自我审视。
“我们需要重新定义专业运动”
第一财经：企业规模的扩大也意味着消费人群的范围扩大，对于体育用品公司就意味着泛运动化，从专业运动跨界至生活方式、时尚等领域。安踏会怎么定义“专业运动品牌”？
丁世忠： 我一直坚定地相信，任何运动品牌，如果没有专业性能、专业科技，就不是运动品牌。我的理解，评判运动品牌价值要看四点：专业技术实力、真实场景产品功能、可靠品质、沉淀的品牌历史文化。我们集团旗下品牌覆盖大众运动、运动时尚、高端专业运动和户外等多个赛道，但所有品牌有统一底层逻辑：必须具备实打实的产品能力，有坚实的专业基础，不是依靠明星代言、靠流量投放来拉动销售。
但从另一面来看，如果一个运动品牌只做专业人群，消费群体是做不大的，发展会受限。比如，能够登珠峰的装备技术很强，首先要满足他们的专业需求，专业科技要越做越好；但单纯服务这个小群体，生意是做不大的。我们要把顶尖专业技术做普惠，让喜爱品牌的消费者也能日常穿着，能享受到专业科技带来的舒适。
第一财经：就是说你们把这些技术延伸到普通场景当中。这是你们首创的模式吗，还是你们在这方面做得比较好？
丁世忠： 我们做得比较早，从FILA就开始了。2009年接手FILA的时候，公司没有充足的资源去大规模签约运动员。于是我们挖掘FILA品牌本身高尔夫、网球的运动基因，开辟了时尚和运动结合的差异化道路。
照搬别人成功模式很难实现超越，不管集团还是各个子品牌，都要寻找自己的道路。品牌需要时间沉淀，而品牌全球化，本质上是文化输出。安踏一方面输出品牌文化符号；另一方面输出中国企业管理全球品牌的能力。过去全球品牌大多由西方人管理，今天中国人同样可以管好全球品牌。
比如我脚上的萨洛蒙XT6，这是萨洛蒙最经典的越野跑鞋，防水性好，能越野跑200、300公里，是最专业的鞋。但我这双是城市通勤版，面向非专业的消费者，除了不具有防水功能，保留了其他的先进科技。因为防水功能日常穿着不舒适，城市通勤也不需要越野跑级别的防水。这种科技普惠和改良，帮助品牌有机会服务更广大的消费者。
再举个例子，始祖鸟这几年的山地运动专业品类增速显著高于非山地品类，专业产品持续做强，同时把专业性能普惠给更多的消费者。始祖鸟从2019年收购至今，专业产品规模翻了两倍。
另外，谷爱凌比赛穿的安踏滑雪服，具备在零下十几度的环境下保暖、抗撕裂、高弹性的专业功能，我们也基于同源技术，开发了大众可消费的版本。
当然，这些都要基于过硬的产品力。我认为，营销不能代替好商品，不能替代研发创新去定义下一代的运动产品。仅仅依靠营销造势，很难维持长久生命力。品牌走红，首要前提是品牌本身积累了硬核专业技术。只有产品本身过硬，用户发自内心愿意复购，品牌才会沉淀属于自己的文化影响力。
“安踏主品牌必须赢”
第一财经：听说你常在内部会上表态，安踏主品牌必须赢。我们知道在现实中，集团资源、管理精力、渠道注意力都是有限的，主品牌与收购品牌之间难免存在资源竞争。这种背景下，怎么赢？
丁世忠： 我一直强调，集团有再多的品牌，安踏主品牌必须赢。目前，安踏主品牌依然是我们单一品牌业务规模最大的品牌，2025年已超450亿元的流水。所以，从某种意义上讲，多品牌的多元化竞争，对安踏主品牌是有好处的。安踏主品牌从原来的资源匹配单一，到现在会更多元，包括供应链、零售商、组织能力等会变得更多元化。
在内部总结会上，我提过主品牌代表中国专业运动的核心实力、代表集团基本盘、代表品牌的初心。安踏主品牌赢，才是代表中国企业全球化的最重要价值。所以我现在用比较多的时间参与到安踏主品牌的变革当中。我们会匹配更多的资源支持安踏主品牌的发展，包括主要核心管理层时间上的投入。
第一财经：具体会有怎样的打法？
丁世忠： 安踏品牌的发展，要明确几个重点：第一，安踏主品牌要坚定大众运动的战略定位。第二，在服务好中国市场的同时，整合全球资源，把安踏带到更多市场。第三，加大安踏主品牌的科研创新投入。我们做了很多突破性的研发，未来会持续加大。第四，安踏永远坚定地支持中国体育。安踏的发展一定是扎根在中国市场，与中国体育共成长的。目前，在同体量竞品的比较中，安踏品牌的增速在这几年依然是领先的，很好地起到了“压舱石”的作用。
但一切的发展一定不是盲目追求增速，而是要实现高质量增长。在规模增长的同时，库存要下降，经营效益一定要好。高质量增长除了财务表现之外，还要表现在消费者是不是更尊重我们的品牌。
第一财经：现在的运动品牌都把科技创新视为竞争壁垒，但研发周期长、投入大，另一方面，加大赞助或者品牌曝光度往往又能更快出成绩。实际经营中，你怎么看长期研发投入与短期市场声量回报的关系？
丁世忠： 安踏集团在过去10年的研发投入已经超过200亿了。早在2005年，我就主导创办了行业第一家运动科学实验室。从去年开始，我们又投入几十亿筹建“安踏全球创 新产业 园”，将引入国际先进的运动研发与创新体系。在我的战略认知里，运动品牌的终极竞争，不是流量竞争、不是渠道竞争、不是并购竞争，而是运动科技、人体工学等运动科技的竞争。建立国际级的运动科学实验室，是安踏坚持长期主义、坚持商品驱动、坚持专业运动本质的基础。
安踏在2009年到2025年连续16年赞助中国奥委会，不计成本全力支持中国体育事业，刚刚结束的名古屋亚运盛会，中国体育代表团斩获的169枚金牌中，43%的金牌来自安踏赞助的20支国家队，这就是运动科技和专业创新的价值所在。
我看到很多优秀的中国企业都做得非常好，我坚信，中国的企业家是有能力管理全球企业的，中国的头部企业一定能成为全球的头部企业。安踏集团走向全球，一定有机会做出全球最好的产品、拥有全球最好的设计、创造出全球更优秀的品牌价值。
“做好我们该做的事”
第一财经：有一个广为流传的故事，说17岁那年，你带着自家鞋厂的600双鞋独闯北京开拓市场。这个故事是真实的么？当时的情况怎么样？这段经历对你产生了哪些重要影响？
丁世忠： 人是有烙印的，年轻时做的第一件事、看到的第一个世界，对后来影响很大。我17岁以前连福州都没去过，那时候泉州到福州坐 汽车 要5个小时，泉州也没有火车，我连绿皮火车都没见过。某种意义上，是中国的改革开放成就了我们这一代人，我们很多事情没见过，但充满想象力，敢去闯、敢去做，在这个过程中慢慢形成了自己的价值
当时晋江有很多人办鞋厂，包括我父亲，大家更多是站在晋江看晋江。我17岁去了北京以后，开始站在北京看晋江，视野就完全不一样了。那段北上的创业经历，让我真正懂得做实业的不易、市场的真实、品牌的价值，懂得了成事贵在坚持。2003年，我参加了由晋江市政府组织的北京大学晋江民营企业家培训班，第一次系统学习了现代企业治理理论，形成了对现代企业经营管理的启蒙认知。我也形成了贯穿一生的创业信念：“世界上许多成事的人，不一定比你会做，仅仅是他比你敢做。”敢闯、敢试、敢变革，是我看到企业家能一路破局的重要性格特质。
第一财经：作为国内头部企业，会长期处在舆论放大镜之下，有人说，这是龙头企业必须面对的。你怎么看？你觉得企业应该肩负起什么样的社会责任？
丁世忠: 我认为，企业发展到一定程度时，企业文化的价值到底是什么，与创始人追求的价值理解是紧密关联的。安踏从一家小企业做大，也作为行业的头部企业走向全球市场，这个过程当中，除了追求企业绩效之外，还要思考企业的价值是什么，这个很重要。
2008年的时候，我提出要做一家受人尊重的企业。企业做好了，就会受人尊重。首先，我们做消费品，其实就是要把产品做好，把价值做好。其次，我们企业的员工、门店店员收入在同等条件下会不会比别人更高。
创造就业也是社会责任，安踏集团创造直接和间接就业岗位超过30万，一年交100多亿元的税，这个是企业最重要的社会价值。从某种意义上，企业要先做好才能创造社会价值。相反，如果连企业都做不好，去做社会公益都是不现实的。只有在企业做好了才有能力多做一些公益事业。
安踏做公益一定是长期的，在安踏上市10周年的时候，我提出作为一家公众公司，我们能为内部的员工做什么？能为社会做点什么？当时我们决定做几件事。第一个，当时厦门的房子特别贵，我们就说内部员工买房子，第一套房子可申请无息贷款。第二个除社保外，我们给安踏所有员工全覆盖，买了商业保险。此后，我们家族成立了100亿元的和敏公益基金，捐赠２０亿元在晋江和上海第六人民 医院 合作建了一家公立 医院 ，作为国家区域医疗中心，今年年底就将投入使用。
国内的头部企业都会长期处在舆论放大镜之下。外界对我们有夸奖、有质疑、也有批评，无论褒贬，安踏集团始终专注初心，专心做好自己的事业。我们会重视和尊重不同意见，但也要区分哪些只是网络噪音，我们不必被舆论消耗企业精力。我认为，企业的社会责任、企业家的初心使命，不要在意别人评价，只需坚守自己的价值判断，认定正确的事，就要长期坚定地做下去。
第一财经：集团多品牌已经走向全球，安踏主品牌出海，如何布局？多品牌全球化，给安踏主品牌出海带来协同还是制约？
丁世忠：企业全球化和品牌全球化是两个概念，既不同又关联。企业全球化，核心是管理能力的全球化，包括组织、人才、研发、供应链、数字化和治理等方面，从2007年上市开始，就是作为全球化公司的标准来搭建的，而品牌全球化，核心是在全球市场与消费者建立连接，品牌能够进入不同的地区和市场，赢得当地消费者的信任。
安踏走的路径，是以企业全球化带动品牌全球化。我们通过全球多品牌布局积累人才、研发、供应链、渠道和本地运营能力，再用这些能力反哺安踏主品牌，带领安踏有机会服务全球的消费者。所以，多品牌全球化不是替代了安踏主品牌的全球化，而是重要支撑。最终目标是让安踏这个从中国成长起来的品牌，也能成为受全球消费者尊重的品牌，这是我们自己的出海逻辑。
第一财经：安踏已经走过30多年。回顾穿越多轮周期的经历，如果让你给十年前刚突破百亿的安踏一句忠告，你会说什么？面向下一个十年，安踏的愿景是什么？你认为距离成为“世界的安踏”还有多远？
丁世忠： 我会说，企业永远要坚定企业的价值和战略，做好该做的事。安踏走到今天，好多朋友说：老丁，20多年前你说的战略、愿景，虽然说的愿景和现在不太一样，但每一个阶段的愿景，我原来以为你是开玩笑的，但你真的是说到做到了。安踏在不同时期的愿景、使命和战略目标，我的总结就是“阶段论”。从17岁我创业开始到今天，也是阶段论。
我的理解，其实现在的安踏就是“世界的安踏”，我刚才讲的两个方面，企业全球化和品牌国际化。如果看企业全球化，安踏已经很国际化，在治理架构、股东架构、组织能力，包括市场分布，已经实现了全球化。
我最近一直强调要“受人尊重”——受消费者尊重，受世界尊重。我觉得这是一个企业做久做好，必须认真对待的事情。
我认为，企业文化是追求三个目标：企业效益、员工认同、社会尊重。但底层逻辑始终不变，为消费者创造真实商品价值。坚持长期主义、无条件乐观主义，扎根实业，坚持消费者导向，向着受全世界尊重的企业去努力。
（文章来源：第一财经）