“中国不只是市场，更是创新源头”——访杜邦公司亚太区总裁张毅
“中国不只是市场，更是创新源头”——访杜邦公司亚太区总裁张毅｜聚焦进博会
2026年11月05日 23:56
从低成本制造基地，到全球重要市场，再到供应链枢纽和创新来源，中国市场在跨国企业全球战略中的角色，已经发生了深刻变化。对于杜邦公司亚太区总裁张毅而言，这种变化不仅体现在中国市场规模和产业结构的变化上，更体现在跨国企业经营思维的转变中。
在第九届中国国际进口博览会（下称“进博会”）上，杜邦展示了覆盖医疗健康、水处理、 新能源 、先进交通、 半导体 和人形 机器人 等领域的创新解决方案。
展台上不断拓展的应用场景，折射出中国制造业转型升级和新兴产业发展的速度，也呈现出一家以创新为基因的老牌跨国材料科学企业在中国市场寻找新机会的路径。
过去，跨国企业进入中国，往往意味着将成熟技术和产品引入本土市场，再通过生产制造和渠道建设扩大业务。如今，中国本土企业的研发、制造和产业化能力不断提升，新兴产业快速发展，市场需求也在持续迭代，跨国企业不仅要更快响应中国市场，还需要将本土研发、客户需求和全球资源重新连接起来。
“跨国企业在中国正在进入本土化2.0阶段。”张毅在接受《国际金融报》专访时表示。本土化不再只是生产制造或研发投入，而是需要将市场决策、产品开发、生产交付和数字化运营整合起来，形成完整的经营体系。
在他看来，这既是中国市场变化带来的新要求，也是跨国企业重新寻找竞争优势的过程。
连续多年参加进博会，张毅对这一平台的理解也在不断变化。
在他看来，企业参展的价值不能仅用展会期间签下多少订单来衡量。更重要的是，企业能否借此深入了解市场和客户需求，建立新的产业联系，并将展会期间形成的合作意向转化为长期业务。
对杜邦而言，进博会不仅是展示技术和解决方案的窗口，也是连接客户、产业伙伴和政府部门的重要平台。
过去几届，杜邦借助进博会与工业技术、医疗包装、水处理、建筑等领域的客户和合作伙伴建立联系，并推动部分合作落地。张家港工厂就是一个例子。
2018年，杜邦在首届进博会上签署 汽车 胶粘剂一体化生产基地投资协议，项目随后逐步建成投产。此后，杜邦又通过进博会签署摩力克®高性能特种润滑剂项目。
从投资签约到本地生产能力建设，这些项目体现了展会与企业长期业务布局之间的联系。
张毅看重的，还有进博会带来的产业信息和沟通机会。展会期间，杜邦全球管理团队不仅与客户和合作伙伴交流，也会走访上下游企业，了解产业变化和新的应用需求。与政府部门的面对面沟通，则有助于企业表达在华经营和投资中的实际需求，同时加深对区域产业政策和发展方向的理解。
对于一家业务横跨多个产业领域的跨国企业而言，这些交流并不一定会立即转化为订单，却可能成为下一步投资和业务拓展的起点。
在张毅看来，进博会的长期价值，在于将短期的技术展示和商务交流，转化为持续的市场洞察、产业合作和项目落地。
中国市场成创新来源
如果说进博会是杜邦观察中国市场、连接产业资源的窗口，那么中国本土产业能力的变化，则是张毅重新思考企业战略的一个重要背景。
中国始终是杜邦的重要市场，但在张毅看来，今天中国市场的价值已经不能仅仅用消费规模或生产能力来衡量。市场需求、产业基础和创新活力在这里加速汇聚，中国不仅是产品应用的重要市场，也日益成为新技术、新产品和新应用的创新来源。
这种变化首先体现在新需求的不断涌现。
在医疗健康、水处理、先进制造、 新能源 等领域，产业升级带来了大量新的技术需求和应用场景。对于材料科学企业而言，市场需求不再只是产品销售的起点，也成为技术研发和产品创新的重要 驱动力 。越早参与客户的研发过程，越有机会在产品设计和应用方案形成之初找到切入点。
中国市场的另一项优势，在于技术从研发走向产业化的速度。较为完整的产业链、丰富的应用场景以及快速变化的客户需求，为新技术提供了验证和迭代的条件。这也使跨国企业在中国的研发和生产布局，不再只是服务本地市场，而是有机会参与全球产品和技术创新。
张毅将中国在跨国企业全球布局中的角色变化概括为几个阶段：大约30年前，中国凭借低成本制造优势吸引跨国企业投资；20年前，随着加入世界贸易组织，中国逐渐成为规模庞大的消费和商业市场；新冠疫情期间，中国供应链的稳定性和韧性进一步凸显。近两三年来， 新能源 汽车 、光伏、 电池 、医疗健康、生物制药和 人工智能 等领域快速发展，中国的产业创新能力不断增强。
在这一过程中，中国从跨国企业全球业务体系中的生产和销售市场，逐渐成为创新活动的重要参与者。
这种转变也改变了杜邦与中国市场的互动方式。张毅表示，杜邦希望形成双向的创新流动：一方面，将全球技术和经验引入中国，回应本土市场需求；另一方面，将在中国市场积累的客户洞察、应用经验和创新成果，转化为能够服务其他市场的解决方案。
过去，跨国企业更多是将海外成熟技术引入中国，再根据本土需求进行调整。如今，随着中国企业研发和产业化能力不断提升，单纯依靠全球技术输出已经难以形成持续优势。跨国企业需要更早进入本土产业链，与客户和合作伙伴共同开发产品，并将中国市场产生的创新成果融入全球业务体系。
对张毅而言，这不仅是市场策略的调整，也是跨国企业重新认识中国市场的一次转变。
本土化2.0
中国市场的变化，最终需要落实到企业内部的组织和经营方式上。
张毅参与发起了一个由约70位跨国企业CEO组成的智库，共同探讨跨国企业如何推进本土化2.0，并提出“4D模型”：Decide in China（在中国决策）、Design in China（在中国设计和研发）、Deliver in China（在中国生产和交付）、Digitalize in China（在中国推进数字化运营）。
这四个维度，实际上指向跨国企业在中国经营模式的系统性调整。
在张毅看来，本土化2.0并不是简单增加产能或设立研发中心，而是让市场需求、技术研发、生产供应和经营决策形成完整闭环。中国市场需求规模大、迭代速度快，新能源 汽车 、AI算力基础设施、生物制药等领域不断出现新的技术需求。企业只有更贴近客户和应用场景，才能更早识别需求，并将其转化为产品和解决方案。
杜邦在中国的研发和生产布局，体现了这一思路。
研发方面，杜邦中国研发中心是公司在美国本土以外最大的 综合 性研发机构。其职能已从早期引进海外技术、进行本土化适配，逐步转向围绕中国市场需求开展应用创新。本土团队更早参与产品研发和应用开发，部分创新成果也开始反哺全球市场。
生产方面，杜邦通过湖州、青浦和宁波等基地的布局，完善水处理领域的本土生产能力，产品覆盖超滤、离子交换树脂和反渗透膜等。2025年，杜邦宣布收购中化在宁波的反渗透膜生产基地，进一步强化本地供应能力。
研发和生产布局的变化，也改变了企业与客户的合作方式。
“离市场更近，才能更早看到需求；离客户更近，才能更快把需求变成解决方案。”张毅称，杜邦不再单纯从自身现有技术出发寻找应用场景，而是先识别客户面临的问题，再组织研发、市场、供应链和生产团队评估技术可行性与商业价值，通过样品测试、客户反馈和持续改进推动产品落地。
产品交付并不意味着合作结束。以水处理业务为例，杜邦还会持续跟踪产品运行表现、监测过滤效能，并提供后续服务。创新由此从产品研发延伸至实际应用的整个生命周期。
过去十年，杜邦持续投入中国本土研发能力，近年来尤其关注电动汽车相关产业。张毅认为，中国市场的价值已不再局限于产品销售和生产制造，也日益成为技术创新和产品开发的重要来源。
“我们过去讲‘从在中国制造到在中国创造’，今天这一步还在继续向前走。”张毅表示。本土化的关键不是增加多少本地产能，而是更深入地融入中国市场和创新生态，将全球技术能力与中国市场需求、产业优势结合起来，让中国市场产生的创新成果也能服务更广阔的市场。
跨国企业的新定位
本土化战略不断深化的同时，跨国企业也面临着一个更加现实的问题：当中国本土企业在技术、制造和产业化方面不断增强，跨国企业还能凭借什么建立竞争优势？
张毅认为，跨国企业面临的压力，很大程度上来自本土企业竞争力的提升。过去依靠技术和品牌优势建立的竞争壁垒正在发生变化，外资企业必须在生产效率、成本控制、市场响应速度和创新能力等方面加快调整。
这意味着，跨国企业不能再简单依赖既有技术优势和全球品牌，而需要重新审视自身的能力结构。哪些环节仍然具备优势，哪些业务需要调整，哪些能力需要通过本土化补齐，成为管理者必须面对的问题。
但在张毅看来，本土企业竞争力增强，并不意味着跨国企业失去发展空间。双方的优势并不完全相同，未来可能形成更加细化的分工：中国企业发挥制造、技术创新和产业化优势，跨国企业则在全球供应链、商业模式和海外市场拓展等方面提供支持。
尤其随着中国企业加快出海，跨国企业积累的国际客户资源、全球业务网络和海外运营经验，可能成为新的合作基础。竞争关系之外，产业链协作和全球市场合作也为双方创造了新的空间。
谈及未来三至五年的投资机会，张毅重点关注三个方向。
首先是产业升级带来的新应用和新需求，尤其是医疗健康、水处理、新能源汽车和储能等领域。其次是中国从重要销售市场进一步成为创新来源，跨国企业需要更早参与本土客户的研发和应用开发，并推动中国创新成果走向全球。第三是可持续发展带来的长期需求，包括资源利用效率、节能减排和绿色低碳技术。
在张毅看来，中国经济转型释放的新需求和新应用场景，将持续为企业提供新的发展机会。但机会并不会自动转化为竞争优势。跨国企业需要调整组织方式和经营策略，提升创新效率，缩短市场响应时间，并在与本土企业的竞争和合作中找到新的定位。
（文章来源：国际金融报）