银行自营理财规模归零背后：如何实现差异化代销？
银行自营理财规模归零背后：如何实现差异化代销？
2026年08月01日 02:21
作者：
张漫游
在中小 银行 自营理财业务持续压降的大背景下，已经有 银行 自营理财规模归零。
近日，福建海峡 银行 公告称，截至2026年6月末，该行存续净值型理财产品为0期，期末资产净值归零。
在监管持续推进理财业务向持牌机构集中的背景下，越来越多的中小银行正在主动或被动地告别自营理财，转向代销模式。然而，当“产品制造者”变为“产品筛选者”，中小银行能否通过代销留住客户、稳住中间收入，仍是一道待解的难题。
自营理财清退节奏分化
海峡银行理财业务报告显示，该行2026年上半年到期/赎回兑付82期产品，合计兑付金额51.61亿元，存量产品已全部清退。
针对自营理财产品的安排，海峡银行方面告诉记者，为给客户提供多元化的理财产品服务，同时结合该行自身战略发展需要，对该行理财产品结构进行调整，海峡银行自营理财产品于2026年4月底按照计划实现退出，产品已全部兑付，未发生流动性事件。
谈及中小银行陆续压降自营理财的原因，普益标准研究员屈颖归纳了三点：一是满足风险隔离与合规要求。自营理财与银行主业关联紧密，风险传导隐患较大，压降自营、转向代销，可实现理财业务与银行主业的风险隔离，避免异化为影子银行业务。二是适配自身经营资源与成本现状。中小银行投研、风控能力有限，难以应对自营理财净值化转型的压力，且自营理财资本消耗高，在低利率环境下盈利空间持续压缩，而代销业务运营成本低、资本占用少，更符合中小银行的资源禀赋。三是应对市场竞争与客户需求变化。理财公司已占据理财市场主导地位，中小银行自营理财市场份额持续被挤压，客户多元化资产配置需求也日益强烈，单一自营产品难以满足需求。
不过，记者也注意到，当前不同银行的清退节奏出现了分化。
上海金融与发展实验室特聘研究员王润石向记者分析，目前各银行情况差异较大，大致可以分为三种类型：第一种是已经清零的。这类银行通常存量规模不大，底层资产大多是标准化债券，到期自然兑付，客户赎回也没有太大压力，早退早轻松。第二种是还在压降但尚未清零的，以大多数城商行和头部农商行为主。这类银行自营理财规模动辄数百亿元，底层还有非标资产没有到期，只能等资产端自然到期，这是节奏慢的核心原因之一。第三种是逆势增长的。这类银行一般正在申请理财公司牌照，监管给予了“以时间换空间”的窗口期，在申请期间自营规模可以先稳一稳，等牌照下来了再转型。此外，有些银行趁利差还在，抢最后一波中长期限产品的收益。
“各地监管窗口指导的力度也不一样。有的地方称‘2026年年底前必须清零’，有的地方称‘有序压降’，措辞不同，银行执行的紧迫感就不同。”王润石表示，方向是确定的，2026年6月末，全国只剩153家银行还有自营理财，较年初又少了6家，这个曲线不会回头。
在惠誉评级亚太区金融机构评级董事徐雯超看来，中小银行自营理财压降加快是大方向，理财业务仍将继续向持牌机构集中，中小银行更多会转向代销模式。规模较小、区域经营基础较弱、未设立理财公司的地方性银行可能率先“清零”，而区域龙头城商行及少数经营基础较好的农商行，考虑到客户基础、存量规模和 综合 服务能力，会保留一定规模。
苏商银行特约研究员高政扬认为，清退节奏的差异主要取决于各银行的区域客群禀赋、投研风控能力，以及与理财公司的合作深度。对风控及投研基础薄弱、资产规模偏小的农商行或城商行而言，持续维持自营理财的合规成本相对较高，主动清退相关业务有助于优化资源配置。部分位于经济发达地区、高净值客户黏性较强的头部城商行，可能在过渡期内保留少量具有差异化、本土化特色的自营产品，作为服务补充。但整体来看，自营规模仍处于收缩与剥离趋势之中。
代销收入能否接住自营缺口？
自营理财业务退出之后，代销成了中小银行的出口。
中国理财网公布的数据显示，2025年12月，全市场有593家机构跨行代销理财公司发行的理财产品，较2025年年初增加31家。而2026年上半年，理财公司合作代销机构数量较2026年年初有所增长，除母行代销外，2026年6月全市场有656家机构跨行代销理财公司发行的理财产品，较2025年12月增加63家。代销渠道的覆盖面在持续扩大。
屈颖分析称，2026年中小银行理财代销业务在行业转型深化与监管导向双重作用下呈现稳步发展特征，覆盖范围持续提升，合作主体与产品供给更趋多元，渠道下沉与区域渗透力度进一步加大，成为中小银行优化业务结构、拓展中间业务收入的重要方向。行业层面，理财公司与中小银行的渠道协同、资源互补持续推进，代销模式逐步向更精细化、体系化方向演进。同时，在产品适配、风险管控、客户服务等方面仍面临一定挑战。
不过，代销能否等量替代自营收入，仍存疑问。徐雯超向记者分析称，代销模式获取的销售服务费，利润空间相对更小，也更依赖客户基础和渠道能力。除了头部城商行以及少数农商行外，多数中小银行客户基础薄弱、本地化经营的特点突出，代销只是其收入结构的一种补充，无法等量替代自营收入。在产品供给同质化、同业竞争加剧的格局下，深耕并留存现有客户、建设财富管理能力将会是长期的挑战。
高政扬也指出，过去银行自营理财依托自身品牌、渠道及客户服务体系，与客户建立了较强的信任连接。转向代销模式后，产品管理主体发生变更，银行需重新定位自身角色，从产品提供者转变为财富管理服务者。“长期而言，代销考验的是财富管理与资产配置能力。银行需要从单一产品销售者，升级为客户的投顾专家，通过精准的客户画像和全生命周期的资产配置方案，将客户黏性从对单一理财产品的信赖，提升为对银行整体财富管理品牌的依附。”
记者从海峡银行方面了解到，在自营转向代销的过程中，该行主要从三方面引导客户平稳过渡：一是扩大产品供给，面向全市场优选代销产品，丰富货架，让客户在自营产品到期后有更广泛的选择空间；二是各机构提前做好客户预期管理，在产品到期前由理财经理主动沟通，告知后续产品安排，确保顺利过渡；三是持续做好财富管理服务，根据客户风险偏好和资金安排，由专业的理财经理在提供适合的资产配置方案建议。
“我行由自营转向代销，并非简单的收入置换，而是业务模式的整体升级。在代销模式下，银行角色从‘产品制造者’转为‘产品筛选者和客户服务者’，我们更关注业务转型后的长期健康发展和为客户提供更优质的服务。”海峡银行方面如是说。
在王润石看来，现在大部分中小银行的代销就是货架搬运工，理财公司发什么就卖什么，主要是比费率，比到最后就是零费率，大家都不赚钱，而破局的核心则可概括为“深耕需求”。“不是嘴上说的‘以客户为中心’，而是真正落到产品筛选、客户服务、场景匹配三个层面。”王润石指出。
首先是选品逻辑要变，从“有什么卖什么”变成“客户要什么选什么”。县域客户和一、二线城市客户的需求完全不一样。县域客户风险偏好低、对净值波动敏感，推含权比例高的产品，净值跌一次就可能导致客户流失。王润石举例，苏州农商行针对本地企业主做“高流动性+低波动”的现金管理类产品，跟理财公司联合定制，期限灵活、收益稳健，跟大行货架上的标准化产品形成了差异。
其次是服务要升级，从“卖产品”升级到“做配置”。代销如果只是卖一只产品，那就是渠道商，随时可能被替代。但如果能做资产配置，帮客户把活钱、稳钱、长钱分好，再匹配不同产品，那就变成了财务顾问。他提到， 常熟银行 （601128.SH）给理财经理配了AI工具，根据客户年龄、资产、风险偏好自动生成配置方案，理财经理拿着方案去跟客户聊，转化率比单纯推产品高很多。
最后是场景要从柜台延伸到生活。 养老金 融是一个很好的切入口。 江阴银行 （002807.SZ）在网点搞“ 养老金 融工作室”，不仅卖理财产品，还帮客户对接体检、家政服务、法律咨询，理财变成了养老规划的入口。“客户黏性完全不一样，他不是在你这买了一只产品，他是把你当成了养老的‘管家’。”王润石说。
高政扬也建议，中小银行或可通过建立严选产品体系、深耕本土市场、推进精细化运营来提升竞争力。一是建立严格的产品筛选机制，可结合区域客户风险偏好，精选优质策略，构建具有自身特色的产品货架。二是强化本地化服务壁垒，发挥网点覆盖优势，将理财产品与本地化场景深度融合。三是加快投顾化转型，提升投顾服务水平和专业配置能力，从单纯销售产品转向提供长期规划服务。
（文章来源：中国经营网）