中国车企出海如何“落地生根”？中汽协许海东：“区域化+本地化”是唯一可行长期路径
中国车企出海如何“落地生根”？中汽协许海东：“区域化+本地化”是唯一可行长期路径
2026年11月14日 09:3
随着中国车企加快在海外建厂的步伐，跨文化管理成为日常经营中需要关注的问题之一。如何让当地员工认同企业的管理方式，并在不同的制度环境下组织生产，关系到海外业务能否长期稳定发展。
中国 汽车 工业协会（以下简称“中汽协”）专务副秘书长许海东近日在接受《中国经营报》记者采访时表示，中国 汽车 产业经过长期积累，已经形成较为完整的自主研发体系。随着中国车企扩大海外布局，管理模式如何适应当地文化、国际化人才从何而来，成为亟待解决的问题。
根据中汽协数据，2026年10月，中国 汽车 出口106.6万辆，环比增长1.3%，同比增长60.2%。2026年1—10月，汽车出口927.1万辆，同比增长65.1%。在许海东看来，出口规模扩大之后，中国车企需要进一步完善海外生产、研发和供应链体系，通过本地化经营获取可持续的利润。
这意味着，评价中国车企国际化进展，除了看出口数量，还需要考察海外业务能否独立运转、企业能否与当地员工及合作伙伴形成稳定关系。眼下，产品竞争力已经为中国车企打开市场，能否持续发展，还需要相应的经营能力支撑。
许海东认为，区域化布局与本地化经营，是中国车企长期参与国际竞争唯一可行的长期路径。中国车企需要面向不同区域的需求组织生产，并在重点市场完善供应链、合规体系和有针对性的研发配套。
管理模式如何适应海外市场？
在海外建工厂，中国车企需要雇佣当地员工，也需要面对不同的工作习惯和文化观念。中国车企需要结合当地实际，调整国内形成的管理方式。
许海东认为，管理模式的输出是中国车企出海面临的最大挑战。尤其是在欧洲市场，中国车企不能将国内依靠加班加点推动工作的方式直接搬过去，而应建立适应当地环境的管理制度。
在他看来，管理制度的基础是价值观。中国车企需要与当地员工形成共同认可的价值观，进而培育企业文化，并据此建立适合当地的管理制度。管理方式能否获得当地员工的认同，是这一过程中的关键。
由此看，本地化管理也需要落实到管理者与员工之间的日常沟通和合作。对于跨国团队，管理者既要说明企业希望实现什么，也需要让员工理解其中的价值，并愿意共同参与。
这对国际化人才提出了更高要求。许海东认为，目前中国汽车产业出海的一大短板，是缺少能够带领跨文化团队的人才。外语能力和国际商务经验固然有用，但他更看重管理者能否凭借自身的人格、认知和价值观影响团队，获得当地员工的信任。
他将这种能力称为“引导力”。对于中国车企而言，国际化人才的培养需要深入到领导能力和跨文化理解的能力，而不能停留在外在的行为方式上。
谈及企业国际化的成熟状态，许海东提出了一个假设：即使没有国内本部的存在，海外体系要依然能够独立运转。这一设想强调，海外组织应形成完整的经营能力。
管理方式也会影响中国企业在当地的形象。许海东认为，海外用户会在长期使用汽车的过程中认识中国制造、中国质量与中国服务，而海外工厂如何管理员工，也会成为当地社会理解中国企业及其文化的一个窗口。
本土化重塑中国车企经营方式
管理难题受到重视，与中国车企海外经营的深入推进有关。整车贸易主要连接国内生产与海外销售，本地制造则要求中国车企长期参与当地的生产组织、供应链建设和人员管理。
在许海东看来，中国汽车出海最初以整车贸易为主，随后逐步增加海外投资。未来，随着国际化程度提高，海外本地化生产将承担更重要的角色，中国车企也应更加注重长期、可持续的盈利能力。
许海东告诉记者，截至目前，中资企业通过并购、已建及在建项目布局的海外整车全工艺工厂超过20家，2025年在海外生产的汽车超过150万辆。海外生产布局的扩大，对中国车企组织跨国经营的能力提出了进一步的要求。
欧洲市场体现了这一过程的复杂性。中 国新能源 汽车参与当地市场竞争，同时也面临贸易壁垒和监管要求的影响。欧盟接连通过纯电动汽车反补贴税、混动配额谈判、扶持本土产能等手段保护本土产业，使中国车企需要重新评估不同生产和供应方式的成本。
“过去的全球化贸易模式已经终结，未来是‘在各区域市场，为各区域市场生产’。企业不仅要在海外搭建完整生产、供应链、合规体系，还需要有针对性的本土化研发配套。”许海东认为，与此同时，碳足迹核查、GDPR数据合规、供应链尽职调查带来的合规成本持续走高，地缘政治风险也成为经营中必须纳入考量的核心变量。
对于经营决策而言，这意味着中国车企需要同时考虑市场需求、当地配套条件和政策环境。投资建厂之后，如何持续组织生产、开发适销产品并提供服务，都会影响项目的长期回报。
中国车企能够扩大海外布局，首先有赖于产品与产业基础的提升。许海东认为，近五年中国汽车产业竞争力的集中释放，源于此前三四十年的技术积累。中国车企逐步建立起正向研发能力，并将其延伸至整车设计、试验检测、质量管理、供应链组织和营销服务等环节。
新能源 汽车的发展进一步推动了这一过程。在新的技术路线下，中国车企需要自主建立研发与制造体系；与此同时，对本土消费者的理解，也使中国品牌能够较快回应年轻用户在外观、价格和智能化体验等方面的需求。
过去五年，中国汽车市场规模进一步扩大。2025年，中国汽车销量达到3440万辆，较2020年的2531.1万辆增长约35.9%； 新能源 汽车销量由2020年的136.7万辆增至1649万辆，增长约1106%。
不过，规模扩大也伴随着新的压力。许海东提醒，持续的价格竞争、过快的车型迭代，以及快速扩张过程中潜在的质量可靠性风险，都是中国车企需要长期面对的问题。
对于经营周期更长的海外业务，质量与服务的表现，会持续影响用户对品牌的判断。进入市场之后能否守住信誉，同样需要中国车企在后续经营中作答。
供应链协作有待深化
随着整车企业增加海外投资，零部件企业也迎来新的配套机会。国内形成的产业链优势，能否在海外继续发挥作用，取决于上下游能否建立适应当地经营的合作关系。
许海东认为，庞大的国内市场有助于中国汽车产业分摊研发、试错和规模化生产成本；零部件企业长期参与海外售后市场，也积累了满足当地法规和市场需求的经验。这些基础有利于整车企业与供应商共同拓展海外业务。
但协同出海并不意味着协作会自然形成。许海东指出，欧美与日韩汽车产业形成了不同的供应链组织方式：前者较强调平等的战略伙伴关系，后者较多通过参股建立联系。中国企业应理解不同模式的特点，再选择适合自身的合作方式。
许海东关注的是，部分中国企业虽然将上下游称为合作伙伴，实际经营中仍习惯以单向指令推动工作。这种协作方式难以充分调动各方的主动性，也会影响产业链整体效率。
海外生产和服务涉及多家企业，供应链合作需要超出各自完成分内工作的层面。整车企业和供应商如果能够及时了解彼此的需求、预判对方的安排，才更有条件共同应对市场变化。
许海东以足球运动中的团队配合说明这一过程：从按照规则完成各自任务，到主动理解队友、形成默契，再到共同发现机会、创造新的配合方式，协作能力需要逐步提升。他认为，理解合作伙伴、形成有效协作，是供应链创新的基础。
汽车后市场也是协同出海的重要领域。国内汽车保有量增长，带动了维修和配件业务发展，培养了相关技术服务人才。许海东认为，这些积累能够为海外市场的服务体系建设提供支持，使整车、零部件与售后服务形成更紧密的联系。
展望“十五五”，许海东关注 固态电池 、快充技术以及L3、L4级自动驾驶的发展，也看重中国车企与供应链企业协同开展海外投资的进程。在他看来，这些布局最终都需要相应的人才、企业文化和管理能力支撑。
中国汽车出海的长期成效，将体现在当地工厂的日常运转、供应链的持续配合，以及用户能够获得的服务之中。随着投资深入，如何将已有的产品和制造优势转化为稳定的海外经营能力，将是中国车企需要持续回答的问题。
（文章来源：中国经营报）