对话亚米网创始人周游：穿越震荡期从B 2 C电商变成亚洲商品在海外的基础设施
【亿邦原创】 亚米网在国内的知名度可能并不高，但如果你在北美上过学或者长期生活过，肯定听说过它的名号。想念家乡美食的时候，春节采买年货的时候，亚米就是华人甚至美国亚裔群体首选的电商平台。
今年上半年，亚米完成了C轮融资，投资方为日本三菱商事。三菱商事旗下有日本最大的食品批发商三菱食品、罗森便利店及众多美妆、日用品牌，合作后亚米将接入三菱6500家供应商网络，覆盖几乎所有日本主流品牌及长尾高端IP。亚米的日本商品种类已超过10万种，而此次合作后至少还会翻一番。此外，亚米还将拓展自有品牌并向加拿大市场扩张。
亚米成立于2013年，本轮融资前，曾于2017年完成GGV纪源资本领投的1000万美元A轮融资、于2022年完成Altos Ventures与Balsam Bay Partners领投的5000万美元B轮融资。
“日本供应链对亚米网非常重要，三菱能给我们带来丰富的日本当地资源。另一方面，美国是消费品的制高点，三菱也需要一个了解美国用户的‘出口’。我们最看重的其实不是三菱的资金，三菱最看重的也不是我们的财务回报，融资是把双方放在一条船上最好的方式。”亚米创始人周游告诉亿邦动力。
创业多年来，周游对融资的看法也发生了改变——融资只会是“锦上添花”，不可能是“雪中送炭”。现在，他更加有战略定力，不再追逐任何风口，一切从用户需求出发。不管是拓展加拿大市场，还是做自有品牌，对周游和亚米来说是“有没有融资都要做的事”。
01从食品到全品类，将亚洲最好的商品带到北美
据周游介绍，亚米目前是全面盈利的状态，没有主动寻求融资，与三菱的合作源于一个巧合。亚米每年暑期都会招募顶尖高校的实习生，其中一位来自哈佛的实习生，恰好是三菱资助培养的MBA学生。
实习期间，他察觉到亚米的业务与三菱集团彼时的战略高度契合——三菱正计划在未来几年内将日本优质的产品和服务推向海外。所以他主动牵线搭桥，把亚米介绍给了三菱位于硅谷的投资办公室。大概一年后，双方的合作正式达成。
除了显性的融资和本地资源，与三菱的合作还为亚米带来了更多日本品牌的关注和潜在合作机会。周游表示，现在会有更多日本品牌来美国拜访他们，开展联名合作、新品发布等活动。“合作的意义不光是扩品，我们更关注怎样把现有的合作拉升到更深的高度。”
根据公开资料，周游创立亚米的契机是在美国堪萨斯求学期间发现购物不便，最近的亚洲超市开车要两小时才能到，所以萌生了为美国亚裔群体做一个电商平台的想法。
一开始周游租了一间不到300平的仓库，只有他一个人运营，进的货也都是食品品类。当时，媒体喜欢把它和老干妈联系起来，称亚米让老干妈这样的亚洲特色食品畅销美国。
随着用户规模增长，亚米逐步完成护肤品、美妆、电器、母婴产品、图书等全品类开拓，并引入部分第三方商户。在选品方面，也从中国品牌逐步扩大到日本、韩国、东南亚等亚洲其他国家与地区。到了2022年，亚米在美注册用户数超200万，SKU扩展至26万。
周游表示，拥有一定的用户基数后，扩品的决策更多来自用户的“召唤”。比如，在引入日韩品牌后，在美国的东南亚裔也想买到自己家乡的东西，所以亚米顺势拓展了东南亚的产品。
亚米致力于“将亚洲最好的商品带到北美”，周游强调，最好的商品一定是有品牌属性的，可以代表亚洲的。
其中，中、日、韩的品牌特点也有一些差异——“日本新的品牌其实比较少，我们会更多地引进老品牌，跟老品牌合作搞一些‘新花样’；中国和韩国的市场活力更强，每年有大量新的概念、新的品牌出来，我们愿意做第一个把这些最新的最好的东西带出来的人。”
02走过低谷期，从跟风扩张到做“减法”自救
从成立至今，亚米已走过十余年。周游坦言，这一路也经历过“震荡期”。
2017年，亚米完成首轮融资时规模已近1亿美元，公司正从初创阶段向“正规军”转型。当时正值国内无人零售等新业态爆发。亚米也想将无人零售引进北美，专门成立了一个事业部。公司人员快速膨胀，巅峰时数量是现在的一倍多，但当时的业务体量只有如今的三分之一。
然而，这并没有让业绩增长，反倒因为太烧钱导致现金流危机，以至于没有钱进货，陷入恶性循环。在公司内部，人员激增也带来了更大的管理难度，各种问题集中爆发。
2019年至2021年，亚米进入低谷期。周游形容当时的情况就像飞机坠毁前的“完美风暴”（perfect storm），不是由单一问题造成的，而是多个独立条件同时满足，组合出一个概率极低、破坏力极高的结果。
他曾想通过外部输血解决问题，花费了将近一年时间寻求融资，却深刻体会到资本市场的残酷逻辑。最终，亚米通过和供应商谈判、裁员、关闭亏损部门、收紧运营等一系列痛苦的“减法”动作，将公司拉回正轨，在此基础之上才完成了后续融资。
回顾之前的低谷期，周游坦言，这是“不后悔经历一次，但绝不想经历第二次”的事。“现在反思，当时没有拿到钱，让我靠自己跟团队的力量渡过难关，其实是我的福报。”此后，他对CEO的角色也有了全新认识，意识到CEO其实不需要事无巨细地管理，只需做好三件事：选好人、定好战略、保证公司有足够的钱。
曾经风口上的无人零售被证明是伪需求，少有活下来的公司。但这样的风口年年有，周游需要一次又一次做出决策。
现在对于是否做一个新业务，他总结了三点标准：一是是否给客户带来新的价值；二是商业层面是否可持续；三是自己是否具备核心能力。在这样的标准下，亚米网的业务越来越聚焦，“做的事越来越少，但成功率越来越高”。
以疫情期间是否做生鲜为例。首先，受疫情居家影响，线上买生鲜的需求处于爆发期；但在可持续性上，他调研发现全球范围内很难找到一家有规模且可盈利的生鲜电商公司；最关键的是第三点核心能力，亚米擅长的是跨境供应链和大仓模式，而生鲜卖的还是美国当地产的产品，属于本地化电商生意且依赖前置仓，与公司既有能力体系错配。
“哪怕后来看到疫情中有大量的公司因为做生鲜起来，我们也还是有足够的定力，说这件事情我们绝不做。”周游谈道。
03开启国际化扩张，从B2C电商平台到亚洲商品的基础设施
周游透露，近两年亚米的增速都维持在30%-40%。值得注意的是，新增客户中，非亚裔的数量已经是亚裔的两倍。美国的亚裔群体数量只有两千万，但是非亚裔有三四亿，他预测，在亚洲商品在海外越来越流行的大趋势下，非亚裔将成为未来高速增长的重要来源。
今年亚米最主要的目标就是拓展加拿大市场。10多年前，亚米从食品切入美国市场，但眼下加拿大线下超市在食品供应上已较为成熟，周游判断非食品品类反而可能存在更大的市场空白和机会。
加拿大不管是地理位置还是市场特点都与美国最接近。接下来，周游还有计划继续拓展其它国家市场。但他同时意识到，“现在已经过了跑马圈地的时代了，就是看还能不能挖掘到没有被满足的客户需求，这就需要你进入一个市场，把它吃透吃稳，再去下一个”。
亚米做自有品牌的逻辑也是如此——挖掘未被满足的客户需求，而非跟现有品牌抢市场。比如，他们发现在弹珠汽水越来越热的情况下竟然没有一款迎合健康需求的零卡汽水，所以就做了自营的汽水品牌。
再比如，这几年抹茶在美国主流用户中越来越受欢迎，可是供给并不强，品牌也不多，所以亚米想做自营的抹茶品牌。但日本最好的抹茶产地产量非常有限，2028年前的抹茶已经全部售罄了，跟三菱合作后才拿到了货源。“这些市场洞察是本来就有的，只是有了资源之后可以更快地做成。”周游谈道。
近年来，亚米的业务变得更多元，除了to C的电商平台，还在TikTok、Temu等平台开店，甚至帮卖家做亚洲商品的代运营（开网店或者进线下渠道）。 周游说，亚米希望成为亚洲商品在海外的基础设施，从单一的电商平台向更广阔的生态化角色转型。
这也是一种化竞争为合作的智慧。“从终局看，我笃定在未来亚洲的品牌和商品在海外会越来越多地被认知，这势必会出现一种情况，十年后所有的经销商都在卖亚洲的品牌。如果只是to C的话，亚米很有可能是跟这市场里的每一个人竞争。”
周游把它和十多年前在中国流行的海淘类比：“当海淘火起来的时候，所有大公司都会跟进，那些背后的生态和把货带进来的人其实都活下来了，这是同样的逻辑。”
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