俞浩建议看书别看正文只看序言坦言想写一本《人类社会知识的数学模型》
追觅创始人 俞浩
从百万亿公司到为人类探索边界，俞浩想讲一套什么逻辑？
文 丨 小晚 管艺雯
追觅创始人俞浩，将会是中国商业史上最具争议的创业者之一。
这不仅因为他在短时间内闯入诸多赛道，从扫地机、吸尘器到汽车、手机、大家电，还因为他对创新、管理、商业的种种理解，几乎都站在主流认知的反面。
1987 年出生于江苏南通的俞浩，因物理竞赛获奖被保送至清华大学航空航天系。他早年想做物理学家，研究生阶段试着研究湍流问题，很快放弃，转向工程与制造。2017 年他创办追觅，从高速数字马达做起，曾是小米生态链最边缘的代工厂，自建品牌、出海、高端化。俞浩说，追觅成立以来，每年都保持 100% 的收入增速。
他的表达充满张力，逻辑跳跃极大——两分钟内可以从火锅底料谈到生物演化。从商业角度看，他极度反叛；从人格层面，他又极度狂妄自信。他认为人类需要一套新的知识体系来应对不确定世界，而追觅正在实验、构建这套体系。
有人说他疯狂；有人认为他不长远理性，在低层次上想把规律用到极致；也有人支持他，追觅早期投资人、 昆仑万维 （维权） 董事长周亚辉说，“中国就需要这样的狂人企业家。”
他说俞浩的 “疯狂” 背后，其实是一种极度理性。新一代企业家，要找到肥沃土壤、长成巨头，只能靠拼命的试，去调动超出自身能力的资金、产业链能力和渠道资源，完成一家总部在苏州的硬件公司本不可能完成的扩张。
在和俞浩六个半小时的对谈中，我们试着努力去理解他的思考体系。最终，我们决定发出这篇对话。也许他对，也许他错，但你在其他人身上，可能很少听到这样直白大胆、不受束缚的表达和思考，这种能量危险，也稀缺。
如果 “狂” 意味着敢想，那就狂吧
晚点 ： 追觅的边界是什么？
俞浩 ： 我现在还不知道边界在哪里，不过肯定不是制造。
任何规律都有它的适用范围，我们在小米生态链时，就在不断跨品类，很多人以为我们会一直做下去，我们做到手环就停了。
晚点 ：很多年前王兴说，大多数人关注边界，不关注核心。看来你对边界的定义比他更宽。
俞浩 ：王兴非常厉害，移动互联网时代来了，他说四纵三横，我们应该做这个、不做那个。张一鸣来了，说：你说得对，我们都做。
王兴是 “清华方法论” 的极致代表，他喜欢把所有问题都看明白，可是路径规划清楚之后所做的决策，假设你没有超出原有规划的调整和探索，这意味着在整个实践中，没有获得真正的新认知。
我如果是他，几年前，我会更主动地进攻阿里和字节，跨品类扩张；同时更主动地全球化。如果不进攻，固然可以，前提是别人也不进攻你。
晚点 ：你说王兴是 “清华方法论” 的极致，你也是清华毕业的，那你是什么的极致？
俞浩 ：“假定世界不可知” 的极致。我们是假定 “自己不知道”，索性都做一遍。
传统方法追求消除不确定性，我们假定世界是混沌的，它千变万化，不确定性无法消除。所以我们希望寻找一种方法，让这些概率经过组合后，获得比传统方法高得多的成功率。
我认为在今天的中国，一个能做多品类的公司，天然比一个单一品类公司更厉害；一个全球化的公司，天然比一个局部市场更有优势。
晚点 ：字节有 App 工厂，追觅有俞浩宇宙。
俞浩 ： 当年宇宙中心还在五道口呢。我们做 100 个、1000 个产品，跟字节做 APP 工厂是一样的，它能在移动互联网时代做 1000 个 APP，我就在 机器人 时代做 1000 个产品链。
晚点 ：你们有 1000 个产品？
俞浩 ：只是规划，现在有上百个。
晚点 ：你们造手机，说未来要和华为、小米三分天下，可以告诉我你打算如何做到吗？
俞浩 ：你采访过上百个创业者，会默认应该有一条清晰的路径。但还有另一种方式，和此前路径完全不一样，我们探索构建的是一套新的知识体系，所以我无法简单回答你。
从 A 点到 B 点，草地上有两种方法，一种是清晰的路径，但它假设这个世界的知识全部是已知的；一种方法是不停测试反馈、测试反馈来修正路线。在面对越来越国际化、多样化技术创新的今天，可能第二条方法是更好的。
你让我在出发第一天就告诉你怎么做，我做不到。
晚点 ：那为什么不先做后说？
俞浩 ：我们本来不打算说，但我们藏不住了，当汽车团队达到 800 人、手机也有几百人的时候，外界有很多传言，而传言会带来很多误会。
晚点 ：但你也可以不说 “三分天下”、超越苹果、打败特斯拉这样的话。
俞浩 ：这么说可以让大家清楚知道我们的定位是什么，至少内部会更清楚，它是一个内外坦诚的过程。
有时候难以相信，是因为我们离得太近了。如果是一名硅谷创业者讲这些，传到这里，全是正面的。反过来，我们在这里讲的东西，你到海外听可能全是正面。
晚点 ：你还说你们要做小行星探索……
俞浩 ：对，有什么问题吗？为什么美国人做这个就很对，中国人做这个就很狂呢？如果 “狂” 意味着敢想，那就狂吧。狂不是坏事。
晚点 ：见到你之前，我以为你的疯狂是表演出来的。
俞浩 ：大家以为我在赌，是因为我定了一个大家看来很难的目标。他们把目标大和难，称之为吹牛和赌。
我其实厌恶风险，我不喜欢赌，在自主品牌能做成之前，我同时做米家和自主品牌，而不赌自主品牌一定能成功。在吸尘器、吹风机和扫地机之间，我不赌哪个品类，我都做。大家看我们要做手机和汽车，其实研发人员各在千人规模，仅占我们总人数的百分之五。同时我们的主营业务很稳固，追觅每年是百分百增长且一直盈利。
我为什么敢定这么大的目标，是我认为自己看到了事物的底层规律，并基于这个底层规律推导未来。就像爱因斯坦因为掌握了 E=MC ² ，可以预测原子弹。牛顿 推导 了第一宇宙速度，可以预测会有物体能够飞离地球。
其他人不掌握这个规律，他们才看不到这个未来，才觉得我疯狂。
晚点 ：安克的阳萌说，手机、汽车这类千亿美元级的超级品类，做成，要靠命。没命，就不要硬拼。
俞浩 ：为什么大家都默认这些事就只有巨头能做？我们就是要做和大众共识相反的选择。
当我们还依赖小米生态链活着时，追觅就是异类。别人做整机，我们做电机；别人只打磨产品，我们去做零部件、建产线。小米生态链一个领域只允许一家企业做，但我们不信这个逻辑。我们相信能力可以复用，只要是核心的品类我们都能做——这些 “反向决策”，让追觅活了下来。
过去十年，媒体和整个大众都说要创新，而且要颠覆式创新。于是呢，很多创业者希望自己成为各个领域的发明者，于是大家只好走向越来越小众的领域。因为在足够大众需求的大赛道中，没那么多供你发明的事情。可这个世界本质是连续的，比如大家电本来就存在，你只需要用新的方法重新做好。
创业者更应该用新技术做老品类，因为需求没那么大变化，成功率反而更高。
晚点 ：你曾经说，通过优化改进一点点去做扩张，意义已经很小了，大跨越式扩张才是你比较关心的问题。你什么时候意识到必须用这样的方式才能成功？
俞浩 ：如果从内部看，都是超级连续的变化。一个企业在不同阶段，社会给它完全不同的标签。
三四年前我们在小米生态链里跨界，外界都说我们 “太野”。我们成为小米生态链第一名后，大家又说 “你做得对”。很多评价是事后定义的，和对错没关系。
追觅的扩张行为很长一段时间都被认为不正确。直到 insta360 上市，他们和大疆彼此进入对方赛道，忽然跨界变成一个正向的词汇。本质是因为 insta360 突然 1000 亿市值，大家要解读他是怎么成功的。
晚点 ：是不是越觉得世界听不懂你在说什么，你越要表达。
俞浩 ：我之前会刻意把自己想的翻译成另一套语言，那非常耗能。我不喜欢那样，现在怎么想就怎么说。我跟一个人、一群人、所有人聊天是一模一样。
我们在清华那套教育里，学到了一种很 “反创业” 的价值观——“入主流、上大舞台、干大事业”。但创业恰恰相反，不是去进主流，而是找到一个小支点去撬动主流。
“上大舞台、干大事业” 意味着要握有更多资源。过去我不能讲这些，因为资源不够；现在稍多一些，可以更坦率地说——那种 “干大事业” 的志向，本质上是中国式的改变世界。只不过在中国，这常被误读为 “内卷”；在硅谷，它叫 “make the world better”，其实是同一个冲动。
俞浩十几平米的办公室，墙上有一张战斗机的海报，柜子里摆满了飞机模型。
起步：梦想对商业成功一点都不重要
晚点 ：你老说 “改变世界”。很多人没成功之前说这话会觉得羞耻，你为什么完全不会不好意思？
俞浩 ：我们也羞耻啊。过去 10 年基本不说这词，真要装改变世界，那我一开始就做火箭去了，而我们选择了做扫地机器人。
晚点 ：当年还在清华念书时，你组建 “天空工场” 社团，追求最极致的技术路线，结果一转头，做四旋翼的大疆已经成了超级独角兽。这给了你什么触动？
俞浩 ：要满足市场需要，而不是自己觉得很酷。清华时我从四旋翼做到三旋翼、二旋翼，挺酷的，走向商业的时候就开始不酷了。
其实我从 2011 年到 2017 年，这 6 年时间里非常迷茫，在找到高速马达作为切入口之前都很迷茫。
我一直在想，商业世界的真相到底是什么？
我发现现实和之前听到的硅谷创业故事有巨大差异，那些故事对我这一代人影响很大，但它们过于简化了，简化成 “I have a dream”，用梦想熬过千万坎坷，最终走向成功。可能真有企业这么成功了，但如果你这么做了，大概率会失败。
当时我看到了那个简单的改变世界终局的故事，我也知道如果循着那个终局故事走，走不通，但到底该选哪条路，我也不知道。
清华天空工场时期的俞浩
晚点 ：后来你们扫描到了戴森，开始对标它做高速马达，于是有了吸尘器。
俞浩 ：其实不是，真实的故事一点都不动人。真实是最早什么能挣钱我们就干什么。我们连充电宝都想做，真的，都是看起来很 low 的东西。
我们当时做扫地机，团队说要不要再看看吸尘器，我说行，同步做。扫地机、吸尘器，他们的核心都是高速数字马达，那就也做。我们进入小米生态链时，没讲扫地机和吸尘器的故事，因为小米已经有石头了，它不需要我们。当时对公众最好传播的是高速数字马达，于是就有了高速数字马达的故事。
晚点 ：你的清华师兄李一帆跟我说，创业初期，你们在同一栋写字楼，上下楼，他做激光雷达，你在各种折腾，什么都试。
俞浩 ：李一帆是硅谷归国，做激光雷达、搞大数据，都是很酷的东西。他也很照顾我，每次记者来采访他，临走时他就推荐记者说，要不要去楼上那个叫追觅的公司看看。于是，记者来了，问我都有啥，我说吸尘器、扫地机、充电宝，对方就觉得这怎么写呢？不好意思……走了。
晚点 ：创业九死一生，你没上过班、也没资源，毕业就创业，为什么能活到现在？
俞浩 ：清醒，就是发现梦想对商业成功一点都不重要。
晚点 ：早年你接受采访说，要把过去的成绩都抛掉，从最 “土” 的方式开始生长。现在的俞浩不会说这种话。
俞浩 ：因为那时候大家最抛不下的是清华的身份。很多清华创业者毕业五年、十年，还没走出清华东门，老想着借学校资源。我当年真的是睡地板，夏天没空调，一群人光着膀子干活。
很多人在年轻时都充满理想，但一个人到了三十多岁，会变得越来越现实。这个时候去追问自己——“我真正想做什么？” 变得更加重要。我前阵子把微信头像换成了 “小王子”，就是在提醒自己要回到过去单纯的状态。
晚点 ：有个投资人说，你有一天想通了，你没有能力创造什么，只有两条路可以走，一是疯狂地试，二是疯狂地抄。
俞浩 ：胡扯，他们没有想清楚什么叫创造。我几年前去过硅谷的一个寺院，乔布斯禅修过的那家，它是日式建筑，取了个中国名字，住持是西方面孔，教印度禅修。我突然脑子像被激活了，一下就理解了创新是什么。
创新是 Mix——组合所有的创造，乔布斯从欧洲学了简洁的设计，从日本学习精密加工，从禅修中学会 “清空自己”，再结合美国的先进技术，最终成就了苹果。美国大部分产品 “傻大笨粗”，只有苹果吸收了跨文化的东西。马斯克在南非长大，到了地广人稀的加拿大，再来到硅谷，他很容易理解世界需要芯片，但是他没经历过东方文化、欧洲审美。
也就是那一天，我们决定启动造车，两三年前所有人都说要比特斯拉便宜，我决定卖得比特斯拉贵。因为马斯克的内核缺一块，我们可以补上。
晚点 ：你说追觅要成为一家伟大的公司，你怎么定义 “伟大”？
俞浩 ：就是可以为人类探索边界。
晚点 ：那你为人类探索了什么边界？
俞浩 ：探索边界这件事，不能只看 “过程”。爱迪生发明了灯泡，可是在爱迪生之前没有灯泡吗？已经有了几十年了。瓦特改良了蒸汽机，瓦特之前已经有蒸汽机。每个赛道都在被改进。今天的扫地机和十年前的扫地机不是一回事，今天我们做的吸尘器，也和十年前完全不同。
晚点 ：但没有你，别人也会继续改造。石头、 科沃斯 、安克，他们也在推动进步。
俞浩 ：对，没有追觅的时代，只有时代的追觅，就像没有马斯克，电动汽车一样会有。
晚点 ：我很怀疑，如果没有俞浩，真的有人会疯到想去造一辆对标布加迪的电车，并且同时要挑战苹果（手机）、三星（大家电）和特斯拉（汽车）。
俞浩 ：按我们的规律推导本来就该这么做，没有我也会有其他人，只是有人提前一步做出了正确的事情。探索边界不是 “谁独创了什么”，而是谁能在正确的时机、用正确的逻辑，把它变成现实。
俞浩方法论：N+1 逻辑、四象限、比最好的还贵 10%
晚点 ：一个接触过你的企业家说，你这种搞法，足够幸运的话可能会变成第二个小米；如果失败，大不了再回去做扫地机器人。
俞浩 ：我们对成为第二个小米没有兴趣，对成为第二个谁都没有兴趣。
晚点 ：你的投资人周亚辉说，“之前也没有，之后也没有领域能像互联网一样快速扩张，那个时代一去不再复返之后，新创业者要找到这么肥沃的一个土壤，他只能拼命的试。”
俞浩 ：我觉得是有机会的，小米不是做了 100 个硬件吗？只是我们通过建立一个新的知识体系，再扩到更多。
我从来不在一个有限业务里学习，我只在更大的 BU 中学习，并在学习过程中修正我的体系。
我们做高速马达，现在做到每分钟 20 万转，远超戴森的每分钟 12.5 万转。但我们没有去复制更多马达——那不会让我们变得更强，我们要的是体系升维——从马达到吸尘器，再到扫地机，每一次都是复杂度提升。之后做吹风机、洗地机，其实 “顺手” 就能做，因为核心体系已经上了一个维度。
晚点 ： 你肯定明白——如果只是沿着清洁赛道扩张，追觅再怎么努力，做一个百亿公司也就到顶了。
俞浩 ：追觅从第一天起就不是为了守着一条曲线，而是要不断创造新的曲线——第二、第三、第四条，每一条都比上一条更大、更深。
我们下一个目标是大家电——美的 400 亿净利，格力也有 200 亿。我们不在中国和美的、格力拼性价比，你没法赢他们。但他们的家电在国外卖 500 美金，三星卖 2000 美金。我们要通过高端化、全球化，去抢三星的市场。
晚点 ：有企业认为自己如果能把几十亿美元规模的中小品类做好，也能成长为一个巨头。
俞浩 ：大多数企业成功建立主业后，往往不敢冒险做大项目，因为一旦失败会拖累主业。如果不解决这个问题，这些企业后面做所有品类的投入，都不会比之前的主业更大，就无法进入深海。
就像大家做扫地机之后，最容易干的事就是复制 100 个类似割草机的项目，因为割草机的投入不会比扫地机更大。但很快你会发现，你的方法突然在某个时候就受限了。
晚点 ：但你不觉得这些人的选择更理性、更现实吗？
俞浩 ：是因为他们没有解决 “人才复制” 的问题，很多公司做第二曲线高度依赖单点负责人。而我们会把 “牛人怎么做” 拆成可复制的方法，让任何人照着方法都能成功。
我们的创新体系有 “四个象限”，我们通过这个模型来解决跨入深海的问题。
行业最成功的公司在做什么，我们学习既有知识，试着做创新做增量；
行业内的创新公司在做什么，我们借鉴或者避开；
跨行业移植，把别的赛道里验证过的有效招数拿来试；
第一性原理，从需求出发，重新思考。
如果你有一个 “从第一性原理出发” 的 idea，它成功的概率可能只有万分之一；跨行业的所谓 “降维打击”，成功率比这还低。
很多人以为自己在创新，其实走的都是行业头部公司早就试过、并且失败的路径。真正高效的做法不是推倒重来，而是继承行业知识（N），避开失败路径，在此基础上挑几个点去做创新、做增量（+1）。
晚点 ：过去中国的创业绝大多数是从未被满足的消费需求出发的。当你闯进大家电、手机、汽车，你看到什么了未被满足的用户需求吗？
俞浩 ：为什么大家会问这个问题？因为过去企业是这么成功的，但这个策略已经用到极限了。真的回答清楚这个问题就能获得成功吗？不是的。
过去很多人都是基于 “别人这么做成功了”，类比你是不是也一样。如果大家都这么做，这个策略就会拥挤、失效。我们曾经的机会是 “Copy to China”——海外技术被验证可以做成产品，中国创业者根据国情和消费力，做一层转化就能成功——这个转化的工作就交给了产品经理。
过去中国企业的成功几乎都依赖选赛道，选对了能赚钱，选错了不能。于是大家练就了两种能力：一种叫 “选赛道能力”，一种叫 “定义产品能力”，但这两种能力本质上都是做选择。未来 40 年还会是这样吗？很可能完全不是。
晚点 ：那未来需要的是什么能力？
俞浩 ：做成世界第一的能力。
中国硬件企业过去大多是 “N-1” 模式：世界最先进的产品做到 “N”，我们研究哪些功能可以去掉、降成本、卖便宜。但未来 40 年，我觉得最大的机会是做 “N+1”，世界最先进的产品做到 “N”，我在上面加一点，如果这个 “+1” 能被消费者感知、认可，它就能带来高溢价。
我认为这种方法的商业价值比传统模式大十倍——
能拉高定价，实现全球化，“N-1” 的企业注定只能在中国或类似局部市场竞争；
有机会成为 “苹果级” 的存在，商业价值是第二名、第三名商业的几倍；
竞争者极少。
晚点 ：你提出 “N+1” 的方法论，追觅自己又是如何做的？
俞浩 ：割草机器人是典型的例子。我们当时不确定方向，同时跑了酒店配送、商业清洁、割草、其他机器人四个项目。有一些公司在配送机器人上砸了几十亿，我们没跟，因为产品形态没跑通，光这一点就省下二三十亿。
后来我们分析割草机行业，行业的 “N” 已经成熟，我们没盲目重造，也没做所谓 “创新”，很多公司换割草方式，结果问题一堆，甚至会割到小动物。当时行业最大难题是边界问题（比如识别割草范围），市面上有 RTK （实时动态）等方法，我们预测车用激光雷达会迅速降价，于是第一个把车用多线激光雷达用到了割草机上，来解决感知和算法问题——这是我们的 “+1”。
我们第一款产品就成功了：别人卖 999 美元，中国厂商杀到 499，我们上来定 1999 美元，反而卖爆。整个项目只花了 5000 万，效率极高。
晚点 ：“N+1” 的前提是高度继承已有的行业经验，可是你怎么获得 “N”？
俞浩 ：靠团队。我们的团队一半来自清华等好学校，另一半是这个行业有经验的人。
晚点 ：你们造车，找到那个 “+1” 了吗？
俞浩 ：小米的纯电就是特斯拉的 “+1”——速度更快、颜值更高。而我们要再往前一步，造更快的车，续航排在加速之后。
中国车企的普遍错误是全栈自研，重造整个体系（那只不过是从 “N-1” 到 “N”）。比如电芯，我们不会砸 200 亿建厂，而是用 5 亿做 “小体量创新”——在能量密度、散热结构、快充算法上优化。电机同样是，提高转速、提升功率密度，让车更快——这并非革命性突破，但这是 “+1”。就像当年戴森做到 12.5 万转，我们做到 20 万转一样。
晚点 ：你说要造一辆速度最快的纯电车，什么人会需要一辆 “速度最快的车”？
俞浩 ：其实人类特别可爱，也特别一致——永远在追求 “更高、更快、更强”。
几年前我们做马达，决定做每分钟 20 万转。当时也没办法解释为什么，但我知道它一定有效。如果只讲实用，每分钟 10 万转也够，噪音大点、吸力小点，80% 灰尘也能吸得上，但如果要做到极致、体验更完美，就会需要往前继续迈步，人们愿意为更极致、更完美的产品与服务付出好几倍溢价。
特斯拉的 2 秒加速，绝大多数人一辈子不会踩到底。但这不妨碍他们想要它。买房也一样——能买 200 平绝不买 20 平，尽管 180 平永远闲着。
人类总是愿意为 “超出自己日常需求” 的那一部分买单。而这些永不满足、追求极致，才是驱动人类进步的核心力量。
晚点 ：假如失败可能是什么原因？
俞浩 ：五个原因——不只是追觅，所有硬件公司都一样：需求判断错、产品做不出来、全球渠道没打通、卖不出溢价、卖出溢价但成本太高不赚钱。我顺便把我们怎么解决的说了。
用新技术做老产品，因为需求没那么大变化，这样可以让我们的成功率变高；
团队永远追求 “来自行业的人” 跟 “专业出色的人” 组合，三五个核心攻关的难点需要专业特别出色的人去解决，同时也有一百个、一千个具体工程问题需要有行业经验的人去解决；
建全球渠道，今天追觅全球门店超过六七千家，未来会建立包括数万家全球门店的渠道体系；
卖出溢价。我们做用户有感知的有效创新，做品牌高端化，用很多创新工具和方法去测试，让我们卖出高溢价的产品，而且我们的高端化是可以被复制的。
盈利。我们几乎要求所有产品从推出市场的那一天，就要实现盈利。
每个问题都可能死掉，我们主要解决这五个问题，假如每件事情的成功率比别人高一点点，加起来成功率就会高很多。如果最后还有一条，血条厚。血条厚指的是不盲目 all in。
你刚刚问我，我喜好是什么？重点是啥？我都拒绝回答，原因是，一旦 CEO 回答了这个问题，团队就容易盲目 all in 到某个方向。
晚点 ：如果有一天你构建的这套体系坍缩了，你会退回来做一家小而美的公司吗？
俞浩 ：不考虑。要么成功，要么没有意义。