当年优衣库的“弟弟”要撤出中国，是他站出来反对
i黑马
2013 年， 优衣库的 兄弟 品牌 GU 进中国， 佐藤达也 是负责人之一。
事业、商品、现场，全部要推。
现实比预想的冷得多。
两年， 2 家店，全在上海。一家在淮海路，一家在长宁。
而隔壁的哥 —— 优衣库 ， 当时 在中国已经 300 多家门店，还在以每年 100 家的速度往下铺。
规模差着一百多倍。
同一套供应链，同一个 母公司 ，哥哥的门店遍地开花，弟弟只在两栋楼里。
财报不好看，会议一场接一场， "这块业务还要不要做"开始被摆到台面上。
那一年， 佐藤达也 的上海 会议室里，摊着两份东西。
一份是撤出方案：关店、减员、结账，把这块业务整体收缩。
数字算得很干净，理由也充分：门店开不动，规模上不去，继续投钱看不到头。
桌子上摆着的 撤出方案，在财务上站得住，在当时的判断里 ， 甚至是最优解。
那时候，站出来说话的人不多。他是其中一个。
他提了一份改革方案。
这份 方案的核心，只有一句： 门店开不动，说明买的人不在店里，不代表没人买。
所以 ， 别在门店上较劲，把战场搬到线上。
说白了，就是 做三件事 ：
第一，业务重心整个挪到电商。 行政、商品、运营、客服，全都围绕线上重排。
第二，商品结构重做。 不是把门店的货搬上网，而是按线上人群重新组货、重新定价。
第三，他以上海现场二号位的身份压阵，把决策权往前线推。 谁离消费者近，谁说了算。
结果出来得很快：电商销售额做到前一年同期的 200% ，利润目标达成。
一个已经走到撤退边缘的事业，被拉回来了。
那一年， GU 入驻天猫，上线后的销售是预订目标的 2 到 3 倍。
远在东京的总部后来也听到了那句话，他自己讲的： 优衣库也会担心我们超越他们吧。
这段经历，最想说的不是 "增长 200%"。
而是佐藤达也在 总部 最不想听真话的时刻，选择相信现场。
撤出的理由是 "门店数上不去"， 而 他的判断是 "门店数不是需求的度量"。
同一个事实，两种解释，通向两个完全不同的结局。
做消费的人，几乎都会遇到这一天：
数据不好看了，会议室的空气开始变冷，有人提出收缩。
那一天真正稀缺的，不是勇气，而是能不能把 "我们的渠道出了问题"和"这个市场没有需求"这两件事分开看。
门店开不动，可能只是店开错了地方。
后来，他去了 BAKE，一家只卖现烤芝士挞的公司，做海外事业执行役员，把一个北海道的小甜点往外推。
再后来，他独立出来，专门帮老铺企业做事业变革，经手超过 60 家。
他给自己的称呼很直白： 生意兴隆承包人 。