品牌
分类
运营
今天回头看，奥康当时做的“品牌运营”，更多仍然是渠道意义上的运营——开店、推广、维护消费者、拓展市场。
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王振滔在当时说的是：“奥康不会涉足斯凯奇的生产，我们要做的是品牌运营。
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资产
合作结束，门店和货架还在，但品牌心智、产品研发、消费者数据乃至品牌故事，并没有沉淀为奥康自己的品牌资产。
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生意
买下来容易，养起来难，向来是品牌生意的底色。
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推广
当时王振滔把这称为奥康布局鞋业市场的“一个全新开始”，公司还组建了专门团队负责市场营销、品牌推广、客户维护和渠道拓展。
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心智
崛起
那是中国制造业品牌崛起的年代，消费者从“有没有鞋穿”，开始进入“穿什么牌子”的阶段。
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定位
没有为斯凯奇重建供应链、重新定义品牌定位，也没有建立独立的零售体验体系。
文章
真正决定一个品牌“是谁”的产品企划、品牌定位和消费者心智，并不在奥康手里。
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价值
代理商可以把一个品牌卖得很好，却很难把品牌价值沉淀成自己的资产。
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在最近的采访中，丁世忠把安踏定义为“一家多品牌赋能型的企业”，多品牌的价值不是为了拥有品牌的LOGO，集团的作用是激活和唤醒，充分释放优秀品牌的价值和潜力。
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丁世忠在接受第一财经访谈时表示，安踏看中的是PUMA的品牌价值、产品资产和全球价值链。
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代理
在2026年半年报中，奥康已将品牌分类精简为“以奥康、康龙为主的双品牌战略”，奥康倾力打造的运动品牌代理“第二曲线”宣告梦碎。
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效果
2017年，王振滔曾在接受懒熊体育采访时说：“以后生意只会越来越差，单一品牌都在下降，如果没有新的品牌增加，下降趋势会很厉害。
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”这时，王振滔无疑意识到了市场的寒意，但仅仅线性地把品牌当成可以叠加的业务线，而非需要独立运营的资产，很难让增加的品牌与原有集团共同成长。
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影响
在最近的采访中，丁世忠把安踏定义为“一家多品牌赋能型的企业”，多品牌的价值不是为了拥有品牌的LOGO，集团的作用是激活和唤醒，充分释放优秀品牌的价值和潜力。
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其它
万利威德是奥康唯一真正“买下来”的品牌，也是它最接近安踏式实验的一次。
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