砍掉三大品类总裁，联合利华中国市场换帅扛损益
砍掉三大品类总裁，联合利华中国市场换帅扛损益
2026年11月06日 09:28
11月3日深夜， 联合利华 宣布运营模式根本性调整，全球市场重组为六个绩效单元，由区域总裁对所有品类损益承担全部责任，美容与健康、个人护理、家庭护理三大品类总裁职务取消。中国所在的东北亚单元由现任 联合利华 泰国负责人Aseem Puri执掌，任命自2027年1月1日生效。公司同步公布了一项到2029年底累计节省10亿欧元的生产力计划。公司首席执行官费尔南多·费尔南德斯将这一变革原则概括为“全球战略，本地执行”。
对于这轮调整可能带来的影响，深圳市思其晟公司CEO伍岱麒在接受《华夏时报》记者采访时认为这一举措有两面性：责任转移到区域总裁有利于决策的及时有效以及更适合本土化，但劣势在于不利于从全球整体去看整个市场，可能某种程度而言会在新区域或者新品类、品牌上，前期投入不足不利于品牌的建立。
P&L归属的变化解决了决策链路的问题，但中国市场的产品节奏、渠道投入和利润目标，能否在同一个区域损益表上找到平衡，才是这轮调整真正的考题。
区域权重上升
细看 联合利华 的这次大调整，新架构的核心变化不在于“区域”这一层级的存在，而在于P&L的归属。
过去品类总裁对全球范围内的品牌损益负责，区域更多承担执行角色；调整之后，区域总裁同时管理辖区内所有品类，并对最终的损益结果交付承担责任。联合利华保留了一个精干的战略中心，专注于业务组合整合、长期资源配置、核心品牌治理和多年期研发项目，而运营、商业卓越、供应链管理、本地化工作、媒体与商业活动则下放到区域层面。
中期指引也随之明确：年度基础销售额增长4%至6%，其中基本销量增速不低于2%，基本营业利润率稳步小幅改善。
这种架构调整的理论优势在于缩短决策链路，但实际操作中的张力同样值得关注。盘古智库高级研究员江瀚在接受《华夏时报》记者采访时给出了三点判断。区域总裁要同时扛全品类损益，很自然会把资源往短期能出利润的品类倾斜，那些投入周期长的品类容易被搁置；全球统一的品牌标准可能被区域灵活度慢慢消解，不同市场对同一个品牌的操作尺度不一样，时间长了全球品牌的统一认知会被打散；原本品类线里跨国家的技术共享机制也可能停转，区域各自为战，之前攒的全球研发资源很难再流动起来。
这些判断指向的是同一个问题：P&L下放提升了本地响应速度，但品类制下积累的全球品牌能力和研发资源的流动效率，需要在新的架构中被重新设计。
调整的背后，联合利华近日公布的三季报显示，2026年第三季度，联合利华基础销售额增长5.2%，其中销量增长2.9%、价格增长2.3%，营业额133亿欧元，同比增长6.7%。中国市场的表现呈现出两面：基础销售额低个位数增长，但销量为中个位数增长。
费尔南德斯在业绩会上透露在华销量增长约4%，社交电商渠道过去三年年均增速约40%。销量回暖而销售额增速偏弱，意味着价格或产品结构仍在承压。美容与健康业务Q3营收增长9.5%至34.77亿欧元，个人护理增长9.7%，家庭护理增长7.5%，多芬、凡士林、清扬等核心品牌在高端创新和新兴市场驱动下保持了不错的增速。
但在中国的大众价格带上，国货品牌的挤压正在变得具体，有行业数据显示 珀莱雅 以2.2%的市占率已超过联合利华的1.7%，自然堂、 上美股份 与联合利华的差距也在收窄。
费尔南多·费尔南德斯表示，目前联合利华的首要任务是实现持续、具有竞争力的由销量驱动的增长，以及更稳健的收益扩张。
换帅与瘦身
中国所在的东北亚单元由Aseem Puri执掌，而非此前外界预期的联合利华大中华区总裁陈戈。
Aseem Puri于2003年以管 培生 身份加入联合利华，拥有横跨印度、中国、东南亚20多年的品牌操盘经验，历任区域品牌经理、营销总监、全球营销与业务发展副总裁，此后出任联合利华国际首席执行官，负责全球空白市场的拓展，之后担任联合利华泰国CEO。他曾在采访中将自己的决策风格概括为“用10%的时间分析，90%的时间用于执行”。
这一用人安排在行业里并非孤例。雀巢大中华区近年来也出现了由东南亚市场高管接任的趋势，行业分析将其解读为“懂降本增效、熟稔成熟市场打法”的用人偏好，即在中国市场同样进入存量博弈、渠道碎片化和价格竞争的阶段，总部更倾向于选择更熟悉这套游戏规则的经理人。
伍岱麒分析认为，将大中华区并入其他区域管理有望实现各种资源的整合，包括供应链管理，但东南亚背景的高管有可能缺乏对中国市场的认识和理解，策略举措上可能出现失误。
江瀚则认为，东南亚市场的渠道迭代速度近年并不慢，用东南亚背景的高管，本质上是总部想找一个既懂新兴市场碎片化运营，又能接受低毛利高周转打法的人，但对中国本土平台的规则理解会有明显滞后，对国货品牌的迭代速度估计不足是需要留意的风险。
值得一提的是，10亿欧元的节省计划与食品业务剥离同步推进，构成了这轮调整的另一条线。
2025年12月冰淇淋业务完成分拆，2026年3月联合利华正式宣布食品业务与 味好美 合并，交易预计2027年年中完成，此后公司将更纯粹地聚焦美容与健康、个人护理、家庭护理三大板块。节省资金中用于覆盖合并遗留成本的部分，指向的是瘦身过程中的一次性支出；剩余5亿欧元重新投入核心业务，则意味着成本节约并非单纯的成本削减，而是有明确的再配置方向。 摩根大通 在公告后重申增持评级，认为新的中期目标“强化了公司增长方案的质量”。
“联合利华正在成为一家更敏锐、更聚焦的家庭与个人护理企业。”费尔南多·费尔南德斯表示。
对于这类剥离与重构同步的节奏，江瀚认为，从过往快消巨头的类似操作看，要在业绩端看到可验证的正向效果至少要两到三年，中间还要经历至少一轮团队磨合和渠道梳理；最容易出问题的环节是权责交接期，旧的品类负责人走了，新的区域团队还没完全接手上游资源，经销商看不到明确的后续支持政策，信心最先松动。
伍岱麒则从更微观的层面补充了一个风险点：区域负责制可能因为利润考核压力，产生诸如产品提价、供应链转移等举措。对于中国市场而言，销量回暖但基础销售额增速偏弱的现实，恰好意味着区域P&L的第一份考卷，考验的正是如何在利润纪律与份额修复之间做出取舍。
区域制要兑现本地执行的效率红利，前提条件或许并不在区域本身。江瀚以 宝洁 早年在大中华区的区域权责下沉为参照：先保留了全球研发的核心底盘，再把前端营销和渠道权限放开，最后用了差不多两年才看到明显的效率提升。
联合利华的新架构将在2027年全年逐步落地，届时食品业务剥离也已完成，组织与业务组合的双重切换将同时进入执行期。对Aseem Puri执掌的东北亚单元来说，更实际的问题在于：当全球品类中心的缓冲层被撤掉，中国市场的产品节奏、渠道投入和利润目标，能否在同一个区域损益表上找到平衡。
（文章来源：华夏时报网）