圆桌对话：品牌如何构建高韧性全域供应链？
【亿邦原创】当品牌经营从单一渠道走向线上线下并行、国内海外协同，供应链面对的已不只是订单增长带来的履约压力。不同渠道的规则差异、分散的库存体系、复杂的退换货链路，以及不断变化的消费者需求，都在考验品牌对商品、库存和履约资源的统筹能力。
8月28日，在杭州举行的2026品牌供应链创新私董会上，中通云仓科技执行总裁姚慧力、BJHG不计后果联合创始人及品牌主理人许多、知美集团创始人王昌帅，围绕“品牌如何构建高韧性全域供应链”展开讨论。圆桌由亿邦动力研究院院长麦浩超主持，嘉宾分别从品牌全渠道经营、海外市场拓展、供应链协同及物流履约等角度，分享了各自的实践与思考。
温馨提示：本文为速记初审稿，部分精彩讨论节选，在不影响原意基础上由亿邦动力编辑整理。
01
全域不是共用一套货，而是让库存真正流动起来
麦浩超： 今天的分享涉及全球供应链、快消品牌、日本和俄罗斯市场，以及AI在供应链中的应用。我们看到，品牌经营的渠道越来越多、市场越来越广，消费者对交付的要求也越来越高。面对这些变化，原有的供应链体系还能不能有效响应？
我们今天讨论的主题是“品牌如何构建高韧性全域供应链”。第一个问题想请三位结合自身实践谈一谈，应该如何理解全域供应链？它是否只是线上线下实现同品、同仓、同履约？
许多： 我们是一个相对年轻的品牌，2017年开始在线上发展，2025年才大规模拓展线下门店。品牌从线上走到线下以后，首先面对的问题就是线上与线下的经营模型不同。
线上产品原来的加价倍率比较低，很难覆盖线下门店的租金、人工等成本。因此，我们现在采用的是“1.5个货盘”：大约一半是线下专供产品，另外一半则与线上部分商品重合。线下专供产品会根据门店的经营成本设置相应的价格体系，重合商品则需要在线上线下之间做好价格和库存协同。
目前，我们已经开设了四五十家门店。如果一批商品只能在线下门店之间流转，库存消化速度会比较慢。因此，我们也会把部分线下商品放到线上销售，同时将门店与中心仓连接起来，让每一家门店都可以成为一个小型仓库，承接一定的线上订单。对我们来说，全域供应链的关键不是简单共用一套货，而是让商品能够在不同渠道之间真正流动起来。
王昌帅： 知美集团同时涉及国内与海外市场，也需要处理不同品牌、不同渠道之间的供应链协同。从我们的实践来看，供应链的主要挑战之一，是业务端和供应链端之间的信息不对称。
比如，一场直播可能在短时间内产生大量订单，但其他渠道也可能同时需要库存。如果缺少统一协调，就容易出现一个渠道库存积压、另一个渠道却无货可卖的情况。
为了解决这个问题，我们设置了供应链BP的角色。过去，供应链更像业务链条末端的服务部门；现在，供应链BP需要参与到经营过程中，理解不同业务的计划和节奏，统筹整个库存，并将业务语言转化成供应链能够执行的语言。
无论是线上线下退货，还是达人寄样，本质上都对应具体的履约动作。只有业务和供应链之间形成有效的翻译与协同机制，库存才能被真正统筹起来。
姚慧力： 中通云仓科技主要为品牌提供面向国内及海外消费者的物流履约服务。过去几年，我们的服务也在从“一盘货”管理逐步向全域供应链延伸。
以服装行业为例，品牌既有线上订单，也有线下门店和不同区域的库存需求，同时还要处理大量逆向退货。我们会根据品牌的业务布局搭建不同层级的仓网，并将正向履约与逆向物流衔接起来。
全域供应链不是简单增加几个仓库或者几个配送渠道，而是要围绕品牌的真实业务场景，把库存、仓储、配送和退换货形成一套相互协同的体系。
02
“1.5个货盘”如何协调商品、价格与库存？
麦浩超： 许多刚才提到“1.5个货盘”。当线上与线下同时经营时，品牌如何协调商品、价格和库存，避免不同渠道之间产生冲突？
许多： 之所以采用“1.5个货盘”，是因为我们现在的线下门店规模还不足以支撑一套完全独立的库存体系。现阶段，我们主要从三个方面推进线上线下协同。
第一，尽可能保持线上线下价格一致。如果部分重合商品很难完全采用同一种销售方式，我们会在线下通过多件折扣提高客单价。单件商品价格可能相同，但消费者在门店一次购买多件时，整体价格可以更有吸引力。
第二，把每一家门店看作一个小型仓库。部分线下商品也会进入线上渠道销售，门店库存则可以承接周边的线上订单。线上渠道不仅承担销售功能，也可以帮助线下库存加快周转。
第三，关注全价售罄率。只看整体售罄率，有时会掩盖商品利润不足的问题。即使一批商品最终卖掉了80%，如果其中大量商品依靠折扣销售，对品牌而言仍然未必是健康的经营结果。因此，我们会重点关注线下专供商品的全价售罄率，只有这一指标达到相对稳定的水平，才会逐步提高线下独立货盘的比例。
麦浩超： 潮流品牌往往还会推出联名或IP合作产品，这类商品的不确定性更高。供应链怎样兼顾创意表达和快速响应？
许多： 我们不会把所有IP产品都当成特殊商品。除了一些节日限定、赠品或者单渠道限定产品，大部分IP合作款仍然会按照常规商品的逻辑管理。IP授权产生的成本，会被计入商品整体的价格和利润模型。
在供应商管理方面，我们会按季度对合作工厂进行综合评级，包括打样配合度、交付能力、产品质量等。评级结果会在供应链协作体系中公开，表现较好的合作方可以获得奖励，出现交付延期或质量问题的合作方则会受到相应约束。
这套机制也让我们看到，有些工厂在打样阶段配合度很高，但进入批量生产后，可能出现交付不稳定或次品率上升等问题。品牌要建立供应链韧性，就不能只看某一次合作，而要持续评估合作伙伴的综合履约能力。
03
本土化没有终点，AI要把SOP变成系统
麦浩超： 王总长期关注海外市场。品牌进入不同国家以后，供应链本土化最需要解决的问题是什么？是合规，还是履约效率？
王昌帅： 不同国家的合规要求确实存在差异，但我们认为，更重要的是把本土化作为一个持续推进的目标，而不是完成某一项合规工作后就结束。
以日本市场为例，当地物流成本相对较高，部分配送方式的时效也不一定符合品牌的经营需求。我们的项目团队和供应链BP会共同研究当地具体的配送规则，后来发现可以通过符合规格的投函方式寄送部分商品，从而优化成本和配送效率。
这件事说明，供应链本土化没有一个固定终点。品牌需要持续理解不同国家的消费习惯、渠道规则和履约条件，再从具体场景中寻找优化空间。不能简单把一个市场已经验证的做法，直接复制到另一个市场。
麦浩超： 当业务进入更多海外市场后，库存预警、商品效期和逆向物流也会变得更加复杂。你们会怎样处理这些问题？
王昌帅： 现阶段，我们在部分新市场更容易遇到的是缺货，而不是临期库存。但随着线上线下业务进一步协同，库存和效期管理会越来越重要，我们也在尝试借助AI建立相应的管理系统。
在我看来，企业应用AI大致经历了三个阶段。第一个阶段，是把AI当作顾问或搜索工具，用来获取信息和辅助判断；第二个阶段，是把AI当作助手或智能体，帮助员工处理合并表格等具体任务；第三个阶段，是利用AI搭建真正服务于业务的系统。
现在，我们更关注第三个阶段。过去，很多企业的SOP只存在于文档里，员工需要依靠经验理解和执行。现在，我们会尝试把SOP转化成具体系统，让不同部门都能围绕自身工作搭建相应的工具。
供应链团队也可以据此建立库存、效期和业务预警系统，让管理规则从文档要求变成日常工作中可以直接使用的流程。我们希望最终形成一套“看得见、摸得着、跑得起”的SOP体系。
04
供应链韧性既要预判变化，也要稳定履约
麦浩超： 姚总，从物流履约服务商的角度来看，未来AI最值得优先投入的供应链环节是什么？
姚慧力： 在仓储和综合供应链服务中，我们目前主要关注两个方向。
一是仓内运营。仓库每天需要处理大量订单、商品和作业任务，可以通过AI算法优化订单规划、人员安排和作业路径，提高整体运营效率。
二是后端及售后服务。消费者咨询、异常订单处理和售后响应都需要投入大量人力，AI可以帮助企业建立更加智能的售后服务体系，让问题识别和处理更加及时。
麦浩超： 如果品牌希望在接下来一个季度选择一个品类或渠道进行全域供应链试点，您会建议从哪里开始？
姚慧力： 服装和美妆都比较适合，但服装行业的需求更有代表性。服装商品的SKU较多，季节性明显，同时退换货比例也相对较高，对库存统筹和正逆向物流协同的要求更高。
在一盘货管理的基础上，品牌可以进一步衔接区域仓、前置仓以及逆向服务。消费者退回的商品经过检查和处理后，如果能够快速重新入库，就可以再次进入正向销售流程。
这不仅能够减少库存损耗，也可以帮助品牌提高资金使用效率。对物流服务商而言，真正的全域服务不是只把正向订单发出去，而是让商品在正向与逆向链路之间持续、高效地流动。
麦浩超： 最后，请三位分别用一个关键词或一句话总结：未来品牌最需要优先建立的供应链韧性能力是什么？
许多： 对品牌来说，韧性最终还是来自增长，而增长的基础是创意和产品力。特别是服装这类非标准化商品，消费者是否认可产品非常关键。供应链可以帮助品牌提高效率，但首先要有真正能够被市场接受的产品。简单来说，卖得好就是很厉害。
王昌帅： 第一是拥抱变化。消费者在变化、渠道在变化，企业内部的协作方式也在变化。从货架电商到内容电商，再到不同的海外平台，企业需要持续适应新的经营环境。
第二是找到不变的东西。外部环境不断变化，但品牌为什么出发、希望为消费者提供什么价值，这些核心不能轻易改变。企业既要拥抱变化，也要知道如何以不变应万变。
姚慧力： 对物流服务商来说，最重要的是在不同情况下，都能够高效、稳定地把商品从仓库送到消费者手中。无论面对大促、季节变化还是突发情况，都要保证仓储、运输和履约体系稳定运行，让商品始终能够顺畅流动。
麦浩超： 感谢三位嘉宾的分享。从品牌的货盘设计，到海外市场的本土化经营，再到AI应用和物流履约，供应链韧性并不是某一个环节的单点优化，而是商品、库存、渠道、系统与合作伙伴之间的整体协同。
当市场持续变化，品牌既需要更敏捷地预判需求，也需要用稳定的供应链能力承接变化。只有让库存真正流动起来，让业务规则成为可以执行的系统，并让每一个履约环节保持协同，全域供应链才能从经营概念转化为支持品牌长期增长的底层能力。
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