杨明超与锅圈十年：“流水不争先，争的是滔滔不绝”
杨明超与锅圈十年：“流水不争先，争的是滔滔不绝”
2026年08月04日 08:44
从第一家店到万店规模， 锅圈 （02517.HK）只用了六年。但在此之前，创始人杨明超已“折腾”了二十年。
2017年，国内消费市场开始了一场结构性的升级，杨明超敏锐捕捉到消费者“在家吃火锅”的潜在需求，在河南郑州创立 锅圈 食汇。短短六年， 锅圈 便实现万店规模，并于2023年登陆港交所。
然而，锅圈的突围并非一蹴而就，而是杨明超四次创业积累的结果。在创办锅圈之前的二十年，杨明超离开体制下海创业，先后养过羊、做过夜市、开过火锅店。
“我这一生走过不少弯路，但回头看，也很有价值，每一段经历都给我留下了一些东西。”回忆创业往事时，杨明超说，从稳定工作走向市场，是他最重要的人生转折，“它让我很早就明白，生意要活下来就要创造真实价值。”
多年线下经营的沉浮，也让杨明超真切体会到 餐饮 生意的痛点，“前厅、后厨、采购、损耗、人工、房租，每个环节都在影响一桌饭的成本和体验。”他意识到自主搭建供应链的重要性，“锅圈后来做产品、做供应链、做冷链、做门店，很多想法都来自那段经历。”
时值时代财经十周年，我们推出成长力企业访谈系列，对话那些在各自赛道中踩中趋势、走出差异化路径的企业掌舵者。杨明超的成长轨迹，正是过去十年消费创业浪潮的一个缩影。
对于未来十年，杨明超依旧谨慎乐观，社区大店和乡镇大店仍将承担门店网络扩张的基本盘，中国市场依然拥有广阔的发展空间。
“流水不争先”的经营哲学
2015年，在结束火锅店经营后，杨明超深刻感知到供应链对火锅业态的核心价值，他决心转型布局 餐饮 上游供应链，瞄准中小火锅店B端采购存在的食材品质参差不齐、采购流程繁琐、配送效率偏低等痛点。
杨明超从郑州来到成都，几乎把全部精力都投入到供应链的打磨当中，并在四川投资建设火锅底料工厂。而这座工厂，正是如今锅圈的调味品工厂——澄明食品的前身，也由此为日后锅圈进军C端市场奠定了供应链基础。
生活中的一次偶然发现，让杨明超看到C端市场机会。由于工作繁忙，他们常常采购火锅食材回家煮，在当时，家庭一年仅购买火锅食材就要花费约1万元，这让他意识到，家庭火锅蕴藏着巨大的消费需求。
然而，市场缺乏一种将整顿饭系统化组织好的供给方式。彼时，消费者想吃火锅，要么选择线下门店，要么奔波于商超和菜市场拼凑食材。家庭消费需求已经存在，方便、平价、品类齐全的一站式供给仍是一片空白。
受此启发，杨明超开始转向社区，做起了C端生意。2017年，“锅圈食汇”的第一家店在郑州诞生。
有了前期B端供应链的托举，锅圈很快打开市场。模式落地的第一年，锅圈的门店迅速突破100家；2019年初，门店数量增至500家。
随后三年，在家吃饭的需求集中爆发，锅圈迅速把握住窗口期。2022年末，锅圈门店数量增至9221家；2023年10月，门店总数突破10000家，同年，锅圈在港交所挂牌上市。
上市之后，挑战接踵而至。杨明超察觉到，自2023年下半年起，消费环境和市场结构发生明显变化，消费者趋于谨慎，客单价自然下滑，“我们也发现，一部分老店进入了不增长的状态。”
杨明超开始反思，过去几年锅圈扩张速度过快，虽然实现了盈利，但经营基本功并不扎实，叠加疫情之后经济结构、消费结构发生深刻变化，锅圈也不可避免地受到了影响。
锅圈没有继续追求规模扩张，而是主动选择“慢下来”。“流水不争先，争的是滔滔不绝。”这是杨明超做出调整决策时秉持的理念，也是他至今坚守的经营哲学。
2023年至2024年，这家曾经年均净增2000多家门店的企业，先是放缓开店节奏，随后门店总数出现短暂回调。杨明超坦言，当时甚至做过最坏的打算，“这两年有可能会从九千多家门店关到六七千家。”
所幸，最终没有走到那一步。这次门店规模的调整，并非被动收缩，而是杨明超主动推行的“蹲苗”策略。所谓“蹲苗”，即在幼苗拔节时控制施肥和灌水，进行中耕和镇压，促进根系下扎，让植株长势稳健，避免茎叶徒长。
杨明超借鉴这一思路，主动放缓新店拓展，将精力集中在原有门店的精细化运营上——抓套餐、抓爆品、抓线上、抓会员、抓品牌下沉、抓场景延展，同时控制关店率，“要先把现有的门店经营好，才有资格谈下一轮扩张。”
这场持续近两年的“蹲苗”取得了成效。2025年，锅圈交出了上市以来的最好成绩单，多项核心经营指标显著提升，全年实现收入78.10亿元，同比增长20.7%；毛利16.87亿元，同比增长19.0%；净利润4.54亿元，同比大增88.2%；核心经营利润4.61亿元，同比增长48.2%。
这一年，锅圈重启开店，门店数量增长至11566家，全年净增1416家。
锅圈的未来十年
“这段经历让我更加相信三个原则”，杨明超总结道，第一，所有战略最后都要落到单店盈利上；第二，消费者变化了，企业就要跟着变；第三，企业要有自己的节奏。
“快有快的机会，慢也有慢的价值，关键是每一步都要走稳。”杨明超感叹。
之所以能够及时调整方向，在杨明超看来，那些曾经走过的弯路并非没有意义，“企业做大以后，最怕离消费者越来越远。我的这些经历，反而让我一直记得小生意是怎么做的，一顿饭是怎么端上桌的。”杨明超形成了一个习惯——往一线走，到门店里、工厂里、田间地头看看真实的情况。
正是这种对真实需求的持续捕捉，驱动锅圈不断拓展自身的边界。通过火锅打开市场之后，锅圈顺着家庭消费需求不断延伸，品类和场景也随之拓宽。2023年至今，锅圈步入产品生态多元化发展的新阶段，其定位也从早期的“火锅食材 超市 ”升级为“社区央厨”。
一方面，锅圈持续拓展火锅、烧烤以外的用餐场景，将产品线延伸至饮品、一人食、即烹套餐、生鲜食品、西餐和 零食 等多个领域；另一方面，加码面向 餐饮 连锁品牌的2B业务，积极捕捉外出就餐客流带来的市场机遇。
创业初期，杨明超事无巨细，几乎什么都要亲自参与；如今，他更多承担看趋势、定方向、抓样板的职责。但他依然坚持跑门店、看工厂、找食材、吃产品，“董事长离一线太远，就容易只剩报表。但报表只能告诉我经营的结果，只有门店和消费者才会告诉我原因。”
如今，重新迈入万店规模的锅圈，基于对市场的长期洞察，开始布局全新的增长曲线。
杨明超认为，未来十年，社区大店和乡镇大店仍将承担门店网络扩张的基本盘，中国市场依然拥有广阔的发展空间，许多城市、县城、乡镇乃至行政村的覆盖率仍然不足。
同时，他也相信锅圈小炒能够进入工作日午餐、晚餐等更高频的正餐消费场景；而依托多年积累的供应链建设，产业端的能力输出也有望成长为新的支柱；露营业务则继续承担消费场景拓展和品牌体验的功能。
这些新业务并非孤立存在，而是共同构成锅圈未来十年的第二增长曲线。杨明超相信，一顿饭的需求不会消失，变化的是谁来做、在哪里吃、花多少时间、希望获得什么样的体验。
锅圈最重要的一次决策
今天能够重新讨论大店、小炒、乡镇市场，讨论下一个十年的锅圈，杨明超说，“靠的是基建提供的底气。”
他坦言，过去十年，锅圈最重要的一次决策，是从创业第一天开始，坚持走制贩零售一体化这条路，“过去十年，锅圈有九年都在搞基建。”
这里的“基建”，指的是一套覆盖产业链上下游的能力体系，包括终端门店网络、 物流 冷链、数字化系统，以及生产制造能力。通过打通产、供、销各个环节，锅圈逐步建立起产品、供应链和渠道的协同发展。
事实上，自2019年起，多轮融资注入，为锅圈基建方面提供了雄厚的资金支持。杨明超亦透露，“锅圈挣到的钱，有很多都投入了产业、冷链、数字化和品牌。”
而锅圈过去近十年的万店扩张，本质上也是实体基础设施网络的建设过程。每一家门店，既是市场触点，也是履约节点、流量入口和社区服务站，把供应链能力真正送到了消费者的家门口。
复盘发展历程，杨明超曾称，外界一度认为锅圈发展得快、上市也顺利，是因为“命好”，但他认为，实际上是因为锅圈在正确的时间做了正确的事，包括建设门店背后的庞大基建网络。
“很多投入看不到短期回报，几年以后才会显现价值。但没有这些基础，开再多门店，心里也不踏实。”杨明超表示，没有产业、供应链和数字化能力作为支撑，未来面对更多变化和创新时，锅圈就像无线风筝。
总结而言，锅圈最大的竞争力不是单一的门店规模，也不是单一的品牌知名度和单一的供应链，或者加盟网络，而是制贩零售一体化带来的总成本领先能力，“这些能力最终都要回答同一个问题：消费者能不能用更合理的价格，稳定地买到一顿好吃的饭？”
总成本领先不是简单压缩成本，而是整个经营体系的效率提升，包括从原料采购、生产制造，到仓储配送、门店运营，再到营销和组织管理，每一个环节都要持续提升效率。
“省下来的每一分钱，一部分让利给消费者，一部分保障加盟商收益，一部分支持企业继续投入。”杨明超认为，只有这个循环能够长期转起来，锅圈的护城河才会越来越深，“成本、品质和效率三件事能够长期兼顾，是零售企业最难复制的能力。”
杨明超称，锅圈十年的发展，一直围绕着一个问题展开——如何让 老百姓 在家吃饭更方便、更好吃、更实惠。
“火锅帮助锅圈打开了第一扇门，后面还有烧烤、小炒、早餐、夜宵，还有一人食、家庭聚餐、 户外露营 ”，锅圈从售卖火锅食材，逐步走向服务家庭一日多餐，而每一步都有基础设施网络的托举。
“每一次延伸都有一个前提，能够复用锅圈已有的能力。”杨明超解释道，“烧烤复用了 肉制品 、调味和冷链能力；小炒复用了食材包、复合调味和数字菜谱；露营复用了套餐组织和户外食材供应；乡镇大店复用了生产资源、冷链和仓储能力。”
对于下一个十年，杨明超有着清晰的构想，让锅圈成为有温度的“中国好邻居”，把世界美味带入寻常百姓家，“城市社区、县城、乡镇和行政村，都应该能够方便地获得品质稳定、价格合理的美食方案。”在终端，锅圈将继续开大店、打巷战，从1万家门店走向2万家、3万家乃至4万家，逐步形成覆盖城市、县乡和农村市场的网络。
“我的愿景很简单”，杨明超说，“让消费者吃得好，让加盟商赚到钱，让产业伙伴有发展，让锅圈能够长久地活下去。”
对于锅圈而言，下一个十年的考题，不仅仅是门店数量的多寡，更是能否持续发挥供应链与效率优势，回应庞大规模消费市场中不断变化的需求，“少追风口，多解决真实问题，把一个问题扎扎实实解决十年，时间会给你答案。”
（文章来源：时代财经）