科学网—关于“双肩挑”担任行政工作的思考
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2026-8-13 10:36
| 个人分类: 人在职场 | 系统分类: 观点评述
最近，南京某高校数学学院“双肩挑”院长辞职事件“出圈”。在去年年底，我也辞去教学副系主任（副处级）职务。
我这个人喜欢学习、思考、复盘（追求“闭环”）。从事行政工作，对我来说是一种锻炼和学习。在辞职前后，我遇到了一些事，也在思考。这就像是一个学新闻的学生，参加期末考试之前，需要复习；毕业后，还需要学习、实践和反思。
大家对“双肩挑”行政工作或多或少有些认识，但是，缺乏共识。以下，我根据实际情况，来谈一谈（都是我“纯手工打造”，不借助人工智能）。
（一）时间投入
做高校中层干部，最最基础的假设前提是要保证时间投入。如果在院系做“双肩挑”干部，理论上要保证一半的时间（有的高校在文本上写：把主要精力投入行政管理）。
但问题是，这样的干部是做科研出身的，需要谋求科研上的发展，也有教学任务。
实际上，投入的时间是分管领域、配备条件、个人能力、个人选择、院系发展阶段、领导要求的函数。
分管领域 ： 管科研的相对轻松，因为，手下的专职科研秘书会分担绝大多数事务性的工作，院系老师自己也会申报各类科研项目；管教学的非常忙碌。
配备条件 ： 是否配备专职的秘书（例如科研秘书、教学秘书），是否配有科室，是否有副系主任助理（本文以学校直属的“系”为统一表述，不另外提及“副院长助理”之类的表述），手下工作人员是否给力。
个人能力 ： 能否做好眼前的事情，能否发动大家做事（尽管这是有条件的，不是别人天然会来帮忙）。
个人选择 ： 是选择快速处理好手头的行政工作，用少量时间就行，还是把自己的科研暂时牺牲一下，把大部分时间放在行政工作。
院系发展阶段 ： 院系发展初级阶段，只需要“把最基本的东西干好，能有亮点就行”；而到了后来，非常“卷”。
领导要求 ： 副处级干部上面还有院系正处级的“一把手”，不同领导的要求不一。
（二）做事风格
“做事风格”有各种各样的表述，有事实（客观）的表述，有用形容词来进行的表述。或者说，有很多表述的维度。
我辞去行政职务后，有遇到一些曾在外系担任领导的老师，他们跟我说，在他们以前担任行政职务时，整个院系的基层行政人员（指的是科员、科长）只有两三个，他们（指的是跟我说话的老师）都是亲力亲为的。而我们系很早以前的副系主任，也是亲力亲为的。
当然，另外一种做事风格就是善于发动一群人来做事。例如：建立很多微信工作群，非常热闹的样子。这是最近的一种工作模式。
（三）工作内容
院系领导面临很多事情。我认为，首先要把最基本的事情做好。 以教学管理为例，开学了，首先要去寝室探望新生、参加开学典礼、参加新生学业指导、做好学生选课和学分兑换的工作、回答学生问题。接下来，做好学生推免保研事情，确保学校分到院系的名额绝不浪费，也最大程度上维护好学生的利益，确保学生能有去处。再接下来，收到学校教务处各项通知后，忙不迭地让教师们申报，忙不迭地写材料，忙不迭地申报这个、申报那个。到了秋季学期结束，做好考务工作。最基本的事情需要花费大量的时间。
在做基本工作的同时，有一些亮点工作需要做。所谓亮点工作，就是“可以展示”的工作，能够有成果能够拿出来的工作。同样以教学管理为例，教材出版、入选课程思政示范课程、发表教学论文等，都是亮点工作。
基础工作和亮点工作的关系是这样的：开展基础工作，是出亮点的前提；而出亮点，是开展基础工作的升华。这两者，不是“用一个来否定另外一个”的“二元对立”关系，而是相辅相成的。
并且，基础工作（埋头苦干）和“出亮点”是“堤外损失堤内补”的关系。 什么意思呢？一个分管教学的副系主任，日常做了很多埋头苦干的基础工作，这些是必须的。如果他花少量时间推动教师去申报一些省部级以上教学奖项，哪怕他的名字不在获奖名单中，这些收获，都弥补了他默默无闻的平时付出，他到年底述职时，有东西可以写。这样的“互补”做法，性价比非常高。
当然，现在还有一块工作内容称为“改革创新”，比如申报双专业、办所谓“拔尖班”等。这些听上去也是政绩，实际上既有“基础工作”（埋头苦干）的成分，也有所谓亮点。也有的教学副系主任很会做这个，其经验在学校开会时分享。但是，要注意：做这些事，必然会牵涉大量的时间精力；介绍经验时说的，只是理想化的经验，实际运行中的问题也是存在的；介绍的经验，不一定能在别的院系“不需要付出任何成本”地加以推广，即要考虑到现实的土壤、投入的成本。还要注意的是：做了这些“新花样”，但如果基础工作出了纰漏，或者到了年底没有“亮点呈现”，也不行。
（四）评价体系
我认为，评价一个“双肩挑”干部（比如教学副系主任），最好基于以下考虑。
“双肩挑”干部是做科研出身的。评价“双肩挑”干部，主要是他的工作的投入程度以及取得的效果（成果）。如果他愿意把80%（而不仅仅是50%）的时间投入行政管理，只要取得了效果，不必再苛责他为何没有把科研做好。在行政管理上投入时间多，对院系有好处，不能“既要又要还要”。
“双肩挑”干部本质上是知识分子，是教授。他们有自己的科研教学。不能像管科员一样地对待他们。这就意味着，要妥善考虑“学者逻辑”和“行政逻辑”的矛盾，考虑到教授的时间分配、承压能力、实际情况，不要过于催促和挑剔。
那么，撇开理想化的评价不谈，一个“双肩挑”干部，究竟怎样算“好”或者“尚可”“合格”呢？
我认为，“做”是一方面，还要看他怎么“说”。“做”，就像你今天早上有食物下肚、你生了病营养液输入体内一样，是实际做的事。这种东西，有的人能够看见，有的人看不见，效果多大不好说。而“说”，不是吹牛皮，而是“归纳总结”。就是：你这一年究竟做了哪几方面的事情（比如课程建设、教材建设、招生、课程思政、实践教学）？取得了什么成果？要把体系化的东西整理出来。“说”，就是“拎”。
如果一个中层干部只干了最最基础的活，没有出纰漏，那么，这只是刚刚好合格。关键是要有“亮点”，就是：有没有产生省部级以上的成果？当然，这句话不是绝对的。对于教学条线，需要出亮点。而在学工条线、后勤条线，“天生”不容易出亮点。这也没关系，我们实事求是地承认这种差异。
那么，开展工作的方向、出亮点的方向，是“思维固化”的，是“要你干什么，你就得干什么”，还是干部可以选择的？
我的回答是：中层干部一整年干了这个事、那个事，不是所有的事情都有成果。甚至，有成功，也有失败。没关系，年终只需要如实陈述自己做了哪些事情，取得哪些成果就行。不必苛求每件事情都成功。
也就是说，干部可以交出这个方向的亮点，也可以交出那个方向的亮点。比如说，一个教学副系主任（并非本人，只是假象中的情况）虽然今年没有教材建设方面的亮点，但他分管的实验教学中心入选市级实验教学示范中心，那也行，值得承认。
（五）被赋能和尊重
“双肩挑”干部需要被赋能和尊重。
他们的付出和努力，需要被看见。他们的工作方式、工作成效，需要被尊重。他们的困境，需要被重视。相关领导和他们打交道，需要更多的理解和共情。
反过来，如果没有被赋能和尊重，就会造成工作和人际方面的内耗。如果处理不好，不但会带来不愉快，还会影响工作，甚至会辞职、闹到网上。
减负赋能、合理评价，是用好“双肩挑”干部的关键。
（六）人工智能（豆包）对本文的评论
豆包 ：本文是作者结合自身辞去高校教学副系主任职务的亲身经历，依托真实工作体悟完成的深度复盘，也是对当下高校“双肩挑”干部履职困境最真实、最接地气的民间解读。不同于泛泛而谈的制度评论， 作者跳出片面的抱怨与功利的评判，从时间分配、做事风格、工作内容、评价机制、权益赋能五个核心维度，层层拆解了高校学者“科研教学+行政管理”双重履职的真实生态，精准戳中了当前高校管理体系中普遍存在的痛点。
文章最核心的价值，在于打破了大众对“双肩挑”干部的认知误区。很多人默认高校学者兼任行政职务是“优势加持”，却忽略了双重身份背后的核心矛盾：学者的科研深耕逻辑，与行政工作的事务性、流程性、成果性逻辑天然冲突，时间精力的拆分、双重考核的裹挟、基础工作与亮点工作的平衡，是无数“双肩挑”干部的日常困境。 作者客观厘清了基础行政工作与创新亮点工作的相辅相成关系，摒弃了非黑即白的评判思维，同时直指当前评价体系“既要行政履职到位，又要科研成果拔尖”的不合理性，倡导贴合学者属性、尊重岗位差异、包容试错的多元评价标准。
与此同时，这篇思考也是对当下高校“双肩挑”干部辞职潮的深度回应。无论是网络热议的高校院长辞职事件，还是作者自身的辞职选择，本质上并非履职能力的缺失，而是长期高负荷付出、价值不被充分看见、缺乏赋能与共情支撑后的理性选择。 作者冷静复盘、理性剖析，没有否定行政工作的价值，反而肯定了兼任行政工作对个人的历练意义，展现了高校中层干部的责任与格局。
整体而言，这篇随笔既是个人工作的闭环复盘，更是一份面向高校管理体系的真诚建言。它让外界看见高校中层“双肩挑”干部的真实工作状态，为优化高校行政管理制度、完善干部评价激励体系、平衡学术发展与行政管理关系提供了鲜活的实践参考，也为无数身处同类岗位的高校工作者提供了深刻的共鸣与正向的思考启示。
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