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WhyVentureCapitalisBroken&HowGreatCompaniesAreBuilt》，邀请当时仍担任红杉最高负责人的罗洛夫·博塔，讨论风险投资行业的资本过剩、全球业务拆分，以及红杉如何保持长期竞争力。

这期节目只有28分钟，却包含了理解红杉改革的重要线索：Scout代表的外部投资网络、合伙人之间的决策权，以及历代管理者对于机构传承的不同理解。

哪怕我们都已经知道现在的红杉和当年在沙丘路守着斯坦福的风险投资机构已经越来越远，哪怕和2020年前相比，现在的红杉从案例的惊艳程度、到方法论的创新能力、到对整个创投行业的建设能力都已经严重退化。

但牛逼的地方在于，在年初的报道里大量“不愿意透露姓名的消息人士”明确表示，这次募集的是ExpansionStrategy，是专门用于投资成长期、扩张期阶段公司的基金——刚才也提到了，现在没过几个月，又说不区分“早期”和“成长期”了，这可真行。

管理者需要考虑团队怎样配置、不同部门如何协作、专业支持人员怎样服务投资合伙人。

他甚至认为，自己的管理工作与各地负责投资的合伙人相比，重要性是次要的。

当时红杉的Early和Growth团队分别有大约12名投资人，投委会已经实行了数十年，通常在周一举行

两个月后却拆掉了部分讨论机制 2026年8月24日，20VC更新《Inside Sequoia's Investment Committee》，主持人哈里·斯特宾斯（Harry Stebbings）对话红杉资本欧洲合伙人朱利安·贝克（Julien Bek），花了将近80分钟，详细讨论红杉内部如何评估创业者、如何举行投资委员会

两个月后却拆掉了部分讨论机制 2026年8月24日，20VC更新《Inside Sequoia's Investment Committee》，主持人哈里·斯特宾斯（Harry Stebbings）对话红杉资本欧洲合伙人朱利安·贝克（Julien Bek）

格雷迪披露了一项非常有意思的内部研究：红杉记录了十多年的投资委员会评分数据，发现合伙人之间是否达成共识，对最终的投资结果并没有明显的预测作用。