外资餐饮品牌集体“改姓中”？给中餐出海也上了一课
面对越来越激烈的市场竞争，“洋品牌”们也需要换一种打法。 这背后，并非某一方简单的“退出”或“卖身”，而是一场中外餐饮资本合作模式的深度重构。过去，洋品牌凭借品牌优势和标准化体系快速扩张；但今天，本土品牌正在供应链、数字化、产品创新和渠道效率等方面快速追赶。 面对越来越激烈的市场竞争，“洋品牌”们正在寻找一套新的打法。 01 从品牌红利到效率竞争，外资餐饮品牌进入“硬仗”时代 今天的国内餐饮市场，已告别外资“躺赚”的时代。一批本土餐饮品牌全面崛起，咖啡、快餐、茶饮等赛道都上演着激烈的产品战、价格战、渠道战。 以咖啡赛道为例，瑞幸3.6万家的门店规模已经远超8000多家门店的星巴克，即便是后来者幸运咖，也仅在短短几年的时间便突破了万店规模。而在营收上，瑞幸已经是星巴克中国的两倍。 快餐赛道同样。华莱士已开出超1.8万家门店，塔斯汀则凭借中式汉堡创新在2025年突破万店。根据红餐大数据，两家本土品牌人均消费约17、18元，远低于麦当劳和肯德基的27、30元，一定程度上也倒逼后者不断推出更具性价比的产品。 竞争愈发激烈，外资餐饮旧有模式的短板也随之凸显：远隔重洋的海外总部决策链条冗长、产品创新迭代速度跟不上国内市场节奏、对下沉市场消费习惯理解不足，这些都逐渐成为其在中国市场竞争中的掣肘。 也正基于此，一批外资餐饮品牌纷纷开始“换个打法”，加速本土化的进程，但各家路径并不相同。 第一种路径，直接收购区域品牌所有权。譬如百胜中国以12亿美元现金对价收购必胜客品牌在中国内地的所有权，从过去的特许经营商，成为品牌所有者，今后不再需要向Yum!Brands支付此前适用的特许经营费，拥有自主的产品、拓店决策权。 第二种路径，成立合资企业，出让控股权，但仍然攥住品牌知识产权，星巴克和汉堡王是这套模式的代表。 2025年11月，星巴克与博裕投资达成战略合作，根据公告，博裕资本管理的基金出资拿下星巴克中国60%股权，星巴克保留40%股权，继续掌握品牌授权，依靠授权费与投资收益获利，双方定下目标，未来将门店从8000家拓展至2万家。 同一时间，汉堡王母公司RBI集团和CPE源峰成立合资公司汉堡王中国。根据公告，CPE源峰出资3.5亿美元持有合资企业83%股权，RBI保留17%股份，计划到2035年把门店扩张到4000家以上。 哈根达斯则选择了一条相对更轻的业务授权模式。 这一合作模式下，哈根达斯母公司通用磨坊将中国大陆线下门店与礼品业务，授权给以柠季为主的投资集团运营，商超零售业务依旧留在通用磨坊手中，后者只负责门店端经营，品牌商标依然归属海外总公司。 三种模式看似不同，但本质都是将国内市场的运营权，交给更熟悉本土环境的资本和团队，依靠合作方的资源与能力，破解业务增长困境。对于海外总部而言，在不深度参与本土经营业务的情况下，仍能分享市场增长成果，属于更省力且风险更低的轻资产模式。 02 餐饮出海，没有万能的模板，只有本地解法 外资餐饮引入本土资本操盘中国市场，在国内并不是新鲜事物，但如今入局的本土资本，手里不仅有资金，更带着在中国消费市场打磨出来的整套运营能力。 譬如接手星巴克的博裕资本，在消费、供应链、零售领域有着广泛的投资布局，投资覆盖海天味业、快手、SKP等项目，拥有丰富的产业资源；运营汉堡王中国的CPE源峰，过往曾投资蜜雪冰城、泡泡玛特，深耕连锁消费赛道，熟悉下沉市场扩张逻辑、外卖运营、供应链改造玩法。 在本土资本看来，这些品牌拥有成熟的品牌认知和市场基础，只是过去的运营模式要适应中国市场变化相对吃力，接手后可以利用自身积累的优势从品牌重新增长中获得回报。 但必须要提出的一点是，更换本土操盘手并非高枕无忧，红利背后同样暗藏风险。 一位业内人士告诉红餐网，本土团队熟悉市场，在经营决策和运营调整上更加灵活，但也有可能改变原本的品牌调性。 因此，如何平衡本土化创新与品牌底色，是所有外资餐饮品牌共同面对的课题，既要贴合本地消费需求，做产品、营销、渠道的本土化改造，又不能一味追求规模和低价，透支原本积累的品牌口碑。 同样的逻辑，其实也适用于中国餐饮品牌的出海。 目前，海外中餐市场的规模增长迅速，红餐产业研究院预计，2027年国际餐饮市场规模将达到4499亿美元，出海已经成为越来越多餐饮企业寻找增量的重要方向。