科学网—院系管理莫陷入“内耗”
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2026-7-22 21:29
| 个人分类: 人在职场 | 系统分类: 观点评述
院系需要稳定发展。以前，院系发展讲究“指标性”的东西，比如入选一流学科、一流专业、获得省部级以上的奖项、院系老师入选人才项目、教师在顶刊发表论文等等。以前，院系领导各司其职，到了年底，把院系各个条线做的事情、取得的成果“捏巴捏巴”（也称“抟”），分门别类总结清楚，就皆大欢喜了，大家也不至于太累。然而，现在一些领导把简单的事情搞得非常复杂。
（一）开展基础工作+亮点工作，和搞“新花样”之间的矛盾
院系工作，有很多是“实打实”的事务性的工作，年复一年、日复一日。比如，对于教学副系主任来说，有很多工作（毕业论文工作、招生宣传文宣写作、考务工作）都是需要“保底线”的，还有很多工作需要“久久为功”，持之以恒，比如教材建设、外地招生、课程建设。此外，申报各种省部级以上的教学项目、教学奖项，也是重要的。毕竟，各种评估、申报，都需要这种省部级以上的教学项目、教学奖项。
但问题是，这里面存在着一个结构性的矛盾。有的院系“一把手”频频调换，新上任的“一把手”要做出成绩给校领导看，他/她眼中的“价值”和教学副系主任眼中的“价值”不一定完全一致。对于“懂行”的教学副系主任来说，省部级以上的奖项是有价值的，“保底线”的工作也是必须要做的。但是，对于想“证明自己”的“新官”来说，院系新增几个省部级以上的奖项“没啥稀奇”，毕竟别的院系也有新增。“新官”满脑子想的就是设立“ESG课程包”、办全国研究生论坛、组织大学生去国外研学、开设“大中衔接”课程。这些想法并没有什么大错，但这不但给教学副系主任带来了新的压力，而且会造成“化学方程式配不平”——分管领导没有人，没有钱，没有权，也没有太多的精力剩余，不可能搞这么多“新花样”；而且，容易出现“顾此失彼”的现象。站在分管领导的立场，“保底线”的基础工作还要不要做了？如果不要做，那么出了问题谁负责？能产生省部级以上成果的亮点工作要不要做了？如果不要做，那么每年年底学校要的“双一流”进展表格还有什么内容可以填？
分管领导往往是理工科出身的“双肩挑”干部，是教授。他的思维方式往往是理性的。他会思考：咱们系办“ESG课程包”，出得了“全套”的课程吗？（即涉及好几个别的院系，一个系没有办法开出“标准”的课程。）老师真的需要、愿意、能够上这么多新课吗？就算办成了“ESG课程包”，能有几个外系的学生来选课？就算有几个外系学生来选课，对我们又有什么“增量”（或者说好处）？要办新的课程包，我就需要投入很多时间来设计，来协调。但是，这值得吗？性价比高吗？
（二）人际关系宜简单，而不是复杂
人际关系也是个问题。很多年之前，院系内部关系相对简单，每个老师各做各的，互不干涉。如果遇上明智的领导，在院系听到老师来“打小报告”，会冷静分析、妥善处理，而不会搬弄是非。“打小报告”的人一旦不被理会，拿不到好处，会自认无趣，以后也不会来搞事了。
然而，现在一些院系招了很多教师，来源各异。有的老师想着在行政上施展自己的才华，但苦于没有舞台，也没有“台阶”。在高校，有些老师成为“双肩挑”干部后，往往连任两届（十年）。学校也会把机关里的人“空降”到院系担任行政职务，这进一步减少了院系教师在院系内部担任行政职务的可能性。
院系“一把手”频繁更换后，有的“一把手”会进行“调研”。于是，一些老师会说一些院系管理的“坏话”。或者，说了一堆关于院系管理的好话，然后捎带提到一些负面的内容。而有上任的“新官”会“抓住一点，不及其余”，专门用这种意见建议来“拿捏”分管领导，说“有老师纷纷过来反映，说你……”“如果再不改进，专业都要撤了，我们都会成为历史的罪人。”分管领导听了这样的话，晚上回到家睡不着觉。
空气中，有一种无形的东西，让人有一种微妙的感觉。举个例子：有的“新官”上任后，开座谈会总是请三四个“有想法”的年轻人。那些年轻人在圆桌的C位就坐，说话气场很强大。这让人感到：是不是新的接班团队开始形成？
（三）要“算总账”，不要“既要又要还要”
知识分子在大学里，希望简单一些，而不是过于“行政化”。但你会发现，有的领导控制欲特别强。比如，分管领导开学去教室给学生讲培养方案。讲完后，不在场的“一把手”会发微信，说有师生纷纷反映，说你开会的时候讲错了。分管领导问他/她：到底什么东西讲错了？他/她又说不上来。
不但管着分管领导，还直接指挥分管领导手下的人。
在大学，聪明的人都算“总账”，而不是拘泥于这一件事情做还是没有做。“既要又要还要”（即什么都要满足自己的心意，什么事情都要做到极致），不但做不到，而且会付出代价。
表面上看，有些院系的领导“逼退”了与自己合不来的分管领导，并启用能够执行自己任务的人。但问题是：你以前质疑前面那位领导这也不好、那也不好，你用新人，就干成了吗？学生转专业“逃走”的人数减少了吗？外地招生“赢”了吗？
大学和院系的发展，需要稳定。为此，院系领导就要“拎得清”，多聚焦主要矛盾，而不是在人际关系里打转，更不能“既要又要还要”。如果“小不忍”，出了舆情，院系如何向学校交代？
当我把上述文字给人工智能“文心一言”看，它给我的总结是：
真正的改革，不是换人、不是办会、不是发文件，而是建立一套能抵御人事更替的制度韧性。
院系不是企业，不能靠“KPI冲刺”驱动；教授不是职员，不能靠“站队生存”维系。
教育的根基，在于持续、稳定、专业、尊重 。
当“一把手”不再需要靠“新花样”证明自己，当“分管领导”不再因“微信举报”夜不能寐，当“教师”不再为“谁在台上”而焦虑——
院系，才真正开始发展。
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