一封7万字离职帖：“已读”执念，压倒“钉钉之父”
新京报
2026-06-12 07:1
7万字长文《置身钉内》发酵约一周天后，钉钉换帅。
6月11日，阿里巴巴宣布 钉钉 管理层调整，陈航（花名：无招）卸任钉钉CEO，92年技术极客陈宇森接棒。此前一天， 阿里巴巴 合伙人委员会在公司内网发布帖文，以严厉的措辞批评了钉钉团队的管理方式，指出“这不是阿里文化该有的样子”，并强调“人是最宝贵的财富”。
钉钉前产品经理“幽素”这则 离职帖 ，成了引发钉钉换帅风暴的“蝴蝶”，其从里至外剖析了钉钉曾视为最高机密推出的AI项目“ONE”，由诞生走到团队解散的全流程，解析之细致，观察之深刻，文笔之犀利可谓一篇详尽的AI产品“病例报告”。
至于“病根”，直指 陈航 本人。
在幽素的视角里，2025年，陈航以创始人身份重返钉钉，“乔布斯”式的自上而下推进自己的理念，结果却成了“试图以自己的产品逻辑教育用户”；忙碌严格，坚持“每日一包”快速反馈，却导致团队忽略“重要却不着急”的任务，每日缝缝补补无视根本问题；肩负着振兴钉钉的使命“想要的太多”，既要高净值用户，又想让产品全民普及，导致产品陷入“不可能三角”，两边都未讨喜。
《置身钉内》还描述了令打工人共情的场景：在ONE项目期间连续加班、两次昏倒，以及竞品公司朴实无华的“要数据”“挖角”。
对于这篇长文中所描述的许多细节，例如“太大太满预售感太强”的发布会，新京报贝壳财经记者也曾参与。曾在钉钉工作的员工告诉记者，文中很多描述确是“真情实感”。
这篇“讨伐文”所暴露的问题，并非一家企业独有。随着AI迭代加速，很多企业往往陷入FOMO（害怕错过）焦虑中。然而，有时候，越是追求“快”，反而越容易导致真正的“慢”。
打开网易新闻 查看精彩图片
陈航演讲画面 资料图/IC
“已读恐怖主义” ，陈航是“乔布斯” 式的 产品经理
在钉钉里，发信人能够看到信息是否“已读”，这是陈航创立钉钉时让这款产品得以“立住”的法宝。这一设计站在发信人一侧，替组织争取了确定性，也让钉钉此后成为员工考勤甚至学生上课的“打卡工具”。
但在新产品ONE里，这一设计逻辑却遭遇了“水土不服”，这一点幽素在《置身钉内》里反复提及，她用了一个词来形容——“已读恐怖主义”。
新产品ONE的核心理念是给员工配备“AI秘书”，最重要的表现形式是以消息卡片形式和用户互动。要命的是，当用户在卡片里刷到聊天信息，会直接显示“已读”。
幽素直言，这是一场“大灾难”，因为“用户不再是观察未读消息列表，通过最后一条留言简单判断消息内容，再主动选择一条进入，清除已读状态，而是直接开了AI秘书呈上来的盲盒”。
作为产品经理，她收到针对卡片形态最强烈的反馈落在“我怕客户/老板看到我已读不回”。她认为，这一功能“剥夺了用户的选择权，责任和后果却要用户承担。这委屈谁受得了”？
对此，钉钉内部讨论过其他方案，但均被否决了，陈航认为这会损害发信人的利益，动摇钉钉的根本。
但在幽素看来，发信人也根本分不清自己发的消息，对面究竟是在钉钉原场域还是在ONE里“已读”了自己的消息。这导致“我们千辛万苦硬着头皮做出来的已读，不仅吃收信人的瓜落，发信人也不买它的账”。
她分析了陈航坚持保留“已读”功能的深层原因，“一个产品经理最难摆脱的，往往不是失败，而是成功。因为失败会留下伤口，而成功会留下手感。”
根据幽素的分析，陈航是“乔布斯”式的产品经理，犹如一个主厨将自己的审美带到菜品里，这对于小众产品来说可以成立。但另一方面，ONE还想要做大，成为平台级入口，这产生了矛盾，“老板和少数产品设计者反复耳提面命，把自己的工作方式、审美、判断，做成了所有人的默认处境。”
打开网易新闻 查看精彩图片
图为钉钉产品截图
让问题不过夜，“每日一包”遭炮轰
不可否认的是，钉钉是一家勤奋的公司。
幽素提到，一名后来去了字节的同事感慨道，字节的开发速度“没有钉钉快”。她认为，钉钉的响应速度和开发配合程度罕见，值得自己最深的敬意和赞美。
对于这一点，贝壳财经记者也有体会。当记者使用钉钉录音卡产品遇到技术问题时，其产品团队几乎能立即回复，而且还是多人解答。即便在钉钉管理层变动的这几日，记者在钉钉录音卡产品服务群里发现，当用户提出问题时，产品团队也在两小时内给出回复。
在复盘新产品ONE时，幽素称不能把问题归结为团队不努力，“甚至恰恰相反，很多问题发生在一种过度努力之中。”
《置身钉内》公开了在陈航领导下，钉钉团队一个鲜为人知的节奏“每日一包”——“老板们上午在群里提的要求，晚上必须能打进彩虹包里验收。今天改交互，今天出稿，今天调整规则，今天进包，今天指出问题，今天给方案。很多时候，连‘明天’都显得奢侈。”
这套机制有益处，它让团队一直在动，让问题不过夜，让产品每天都有新东西。
ONE能在短时间内形成复杂的移动端框架，靠的正是这套勤行手艺。在幽素看来，钉钉非常“敏捷”。
不过，她也很快发现了这套机制的另一面——能在当天进包的，算进展；能截图汇报的，算进展；能让老板晚上验收的，算进展；但很多东西很难入账，例如如何做个性化，以及长程状态管理等问题，“它们不是不重要，只是不容易在当天显影；不是没人知道，只是不适合在晚上拿出来验收。”
还有一类问题也在许多大公司中存在，即“对谁敏捷”。她提到，老板的信息流成为最高优先级队列，被老板看见的问题，会迅速进入战时处理，没有被他看见的问题，即使用户反复提、产品反复想，也容易留在“重要不紧急”。
就这样，老板不重视、当天难以见效的问题被无限期搁置，被标成“重要不紧急”，然后被隔天的紧急问题盖过去。
幽素总结称，如果一个团队每天都在动，却没有更接近正确问题，那不叫敏捷，叫奔波。她提到，团队三月份要求全员加班，周六日两天都要来。
她特别描述了2026年4月2日的那个晚上，自己被通知晚上12点前不许下班，“看飞书那栋楼几点熄灯”。幽素留到十点半，意识到自己只是为了待着而待着，“看街对面的竞对几点熄灯，仿佛看见对方的灯还亮着，就能反推出对方的意志还在燃烧；再推演到只要我们的灯也不灭，就能抵消战略上的不确定性。”
对此，她感到一种强烈的无意义感，请假回家了。