智能发力、精耕细作，火王破局存量时代
存量市场时代，是一场对企业综合能力的全面检验。这里的检验既包括企业的创新积累和战略定力，也包括企业的精耕细作水平和市场拓展能力。
2025年5月，杨光以营销顾问身份加盟深圳火王智能厨电股份有限公司。火王30多年技术创新和用户积累让杨光很受触动。“这样的企业才有发展后劲”，杨光认为。接触时间不长，但两厢互相深度认可。于是，原定以顾问身份到当年12月份的杨光，被快速叠加了副总经理、总经理职务。
火王的爆发力很快呈现。2025年7月16日，火王举办了一场年中经销商会议。这场经历了两个多月筹备的会议上，经销商打款同比激增63%。在“三创四变”的战略鼓舞和营销政策的吸引下，不少经销商从正在进行的晚宴上离席，就在宴会现场的通道里排队交款。
今年1-4月份，尽管行业整体形势欠佳，火王团队仍旧取得了两位数的增长。在杨光看来，，这正是火王厚积薄发的结果。
深圳火王中山工业园
实际上，对火王而言，这家成立于1992年的公司，的确正迎来一场关键的机遇。存量市场胶着、智能化方兴未艾的今天，“控火者”火王要做的，就是放大自己的优势，走差异化、价值竞争的路子。
“智能厨房时代，火王抓住了问题的关键”
34年的技术底座，让火王有底气去挑战行业惯性。
在杨光看来，当前行业对厨房的理解存在逻辑偏差：企业一味提升火力数值，导致油烟越来越大，继而盲目加大烟机风量，陷入恶性循环。
但实际上，灶具才是油烟的源头。根据日常烹饪场景测试数据，食用油在约238℃到240℃时开始产生油烟。若能控制在235度左右，油烟就会大幅减少。而对于绝大多数家庭烹饪来说，其中的3-5℃温差并不会对口味产生多大影响。
也正因此，解决厨房油烟问题，不是大火力和大风量的纠缠，而是要从源头控温，也就是“控火”。这一判断得到了中国五金制品协会理事长张东立的认可，在参观完火王公司之后，张东立明确表示火王是该行业中真正把这一逻辑理清楚的企业。
“控火”，恰恰是火王深耕了34年的“看家本领”。从早期的双旋火、长短焰，到近年来火焰数字化(专利号：202010273759)与火力标准化(专利号：2020112584875)两大创新，火王在灶具火力控制上有着业内无可比肩的优势。“一台灶具上就绑定了29项发明专利和40多项新型实用专利”——这34年的沉淀，让杨光得以在产品战略上清晰定调：放大控火优势，这就是火王的差异化。
精准控火之外，在智能化上，火王从2015年就开始坚持走智能路线，2018年业内首推触屏灶。杨光认为，智能必须便捷，“厨房的智能应该像汽车的自驾功能一样，用户只需一键启动，至于内部程序如何复杂，是厂家该解决的事”。火王的手机远程控火、“锅移小火、锅回大火”感应功能，看似简单，却直击真实困扰。这背后，是火王把复杂的程序留给了自己，把便捷易操控送给了用户，当然，也把竞争壁垒横在了同行面前。
以灶具起家的火王，有包括灶具、燃气热水器、油烟机在内的十大品类。但以智能灶为旗帜，以精准控温和智能构筑起竞争优势，这是火王的选择，更是厨房本源的回归。这形成了火王破局存量时代最为核心的产品逻辑。
“渠道建设，火王就是让经销商挣到钱”
多年、多岗位、多身份的锤炼，杨光看问题、尤其是表达问题的方式更浅显直白。对于渠道建设，尤其是所有品牌都觉得“老大难”的、如何处理分散在全国各地的经销商问题，杨光一针见血：“你让经销商不挣钱，谁给你卖?
要解决这个问题，首先要站在整个利益链条上设计利益分配：用户以多少价格买到，这关乎用户利益；经销商在去除成本后有多少利润沉淀，这关乎渠道动力；线上线下的价格、工程类的价格如何平衡，这关乎整个渠道生态。
对经销商而言，一个原则就是：利润就是经销商的动力，必须留够经销商的合理利润。
留下足够的利润空间，还要给经销商充分的赋能。要“带经销商赚钱”。除了营销团队负责日程服务之外，火王成立了一支由10多个成员组成的“帮扶团队”，全国巡游，专职为经销商提供活动服务。
“我敢说你们所有代理过的品牌中，肯定找不到像火王团队一样一心想让你们挣钱的人”，这是作为火王总经理的杨光在一次经销商会议的“表白”，风趣之外，确有诚意。
现实的成绩则是，今年1到4月份，火王全国新增40多家经销商。这其中，有80%是空白地区的新商。
除了传统的线上线下渠道建设之外，今年以来，火王还大力拓展燃气公司、装修公司等合作伙伴，大力拓展各种合作模式。让合作伙伴有利润、有前景，正成为火王除产品之外最具吸引力的要素。
组织运行要高效，火王向扁平化可视化要效率
客观地说，经历34年发展历程的火王，不可避免地会遭遇效率的烦恼。尤其是内部组织架构、市场反应机制、岗位权责设置等方面亟待改进。
在公司的支持下，杨光入职火后推动的第一项重大改革就是组织扁平化。改革完成后，公司管理层从十七八个人精简到七八个人。杨光直言“这活有点得罪人”。但他更认为，中小企业绝不能搞“哑铃型”结构——决策层臃肿、执行层薄弱、基层庞大，那样只会导致效率低下。
精简之后，火王的决策机制明显提速，决策效率的提升很快传导到终端、客服和经销商端，每个人都感受到了变化。杨光认为，中小企业最大的优势本应是灵活机动、决策快，而线性科层制已不适应当今市场的快速变化。
在压实责任方面，火王改变了以往“线条管理”的弊端——招商只管招商，销售只管回款，售后问题互相推诿。火王对每一位区域负责人都要成为综合型人才：全省范围内所有与火王相关的事务，包括销售、售后、培训、招商，均由同一人统管，“出了问题，只找一人”。
此外，火王还建立了“走访沟通备忘录”制度：业务人员每次走访客户，都要白纸黑字记录来访目的、客户提出的问题以及公司的承诺，双方签字确认。
这套精细化管理手段使得以前积压的遗留问题迅速解决，大大提升了火王团队的战斗力。
“未来的增长，机会就在于精耕细作”
杨光的风格一贯是大开大合。比如身在集成灶行业之时，大力推动明星代言人、主导大规模资源投放等等。但如今，随着行业从增量转向存量，他将“开山刀”换成了“手术刀”。
当前行业的现实是，新房带来的增量市场大幅减少，市场需求主要来自旧厨改造。集成灶品类因不适应旧厨房的改造场景而面临困境，但这对火王反而是机会。
杨光认为，火王最大的底气来自于其庞大的用户基本盘——1600多万老用户。在杨光看来，与其费尽力气去寻找新客户，不如先把这几百万存量用户服务好。