哈根达斯直营时代落幕，柠季“接手”能否改写颓势？
哈根达斯直营时代落幕，柠季“接手”能否改写颓势？
2026年06月09日 10:2
哈根达斯中国内地直营时代正式落幕！
6月2日， 通用磨坊 官宣，将中国内地哈根达斯线下门店及礼品业务独家运营权，交由柠季参与的投资者集团承接，交易预计年内完成交割。
此次交易意味着进入中国近30年的哈根达斯正式结束直营时代， 通用磨坊 保留品牌所有权、商超预包装产品及B端供应业务，彻底剥离线下重资产。
外资品牌加速瘦身、本土茶饮开启并购进阶。这场跨越品类与价格带的跨界融合，能否走出 新消费 赛道的全 新产业 格局？柠季“接手”哈根达斯中国门店业务后，能否改写颓势
轻奢招牌失效，哈根达斯直营模式难续
1996年进入中国的哈根达斯，凭借高端门店体验与品牌营销，长期定义国内轻奢冰淇淋市场，2019年达到发展顶峰，全国直营门店突破557家，中国市场成为 通用磨坊 最重要的海外营收阵地之一。
但随着国内消费结构迭代、哈根达斯重资产直营模式弊端集中爆发。公开数据显示，哈根达斯在华门店由2019年峰值557家收缩至2026年的200余家，300余家门店悄然关闭。通用磨坊2025财年财报显示，哈根达斯中国高端冰淇淋板块销售额同比下滑3.2%，线下门店客流连续四个季度呈现两位数同比下滑。
广东省 食品安全 保障促进会副会长、食品行业分析师朱丹蓬在接受深圳商报采访时分析指出，哈根达斯在华深耕近三十年，早已收割完行业早期红利。当前，宏观经济不确定性增加，消费者消费意愿、消费能力持续下探，品牌“中质高价”的固化策略已难以适配市场需求。与此同时，国内冰淇淋赛道已从传统的高、中、低三级分层，迭代为六级细分市场，超高端、中高端、中低档等细分赛道涌现，市场竞争愈发精细化。
“哈根达斯长期缺乏产品创新与模式迭代，消费审美疲劳凸显，叠加新锐品牌凭借差异化优势抢占市场，其固有高端用户红利持续流失。”朱丹蓬说。
对于本次业务调整，通用磨坊CFO Kofi Bruce在2026年 德意志银行 全球消费品大会公开表示：“过去四年我们关闭了（哈根达斯中国内地）相当数量门店，本次交易核心是退出门店直接运营，线下实体经营并非我们的核心能力。”
从出售优诺酸奶中国业务，到剥离哈根达斯线下门店，通用磨坊持续推进在华轻量化战略。外资快消品牌普遍告别自建重资产终端的时代，转向“品牌持有+本土运营授权”模式，已成行业共性趋势。
茶饮内卷加剧，柠季开启多品牌突围
另一边，柠檬茶赛道龙头柠季，则面临新茶饮行业存量内卷加剧、单一品类增长见顶等困局。
诞生于2021年的柠季，依靠柠檬茶单品快速崛起，先后获得字节跳动、腾讯、顺为资本多轮头部机构融资，巅峰期日均开店6.6家，2024年底签约门店突破3000家，完成全国全域。
高速扩张之后，赛道增长瓶颈快速显现。窄门餐眼2026年5月数据显示，柠季当前在营门店仅1799家，门店落地转化率不足六成。一二线城市点位饱和、下沉市场低价竞争白热化，叠加柠檬茶季节性极强、秋冬营收疲软，单一品类难以支撑长期增长与资本市场预期。
行业层面，新茶饮整体进入存量竞争时代，头部品牌纷纷寻求第二曲线，冰淇淋因高毛利属性成为主流布局方向。喜茶、 霸王茶姬 均持续自研冰品业态，但自研投入大、周期长、试错成本高，通过成熟高端IP并购授权实现跨界，成为更高效的突围路径。
柠季的跨界布局，源于其明确的集团化战略。柠季创始合伙人汪洁在此前表示，品牌向往 丹纳赫 多品牌并购模式，单一茶饮品类存在天然天花板，未来将聚焦多品牌、多赛道集团化发展。
新零售 专家鲍跃忠接受深圳商报记者采访时表示，本次合作对柠季具备重要的品牌赋能价值。近年来柠季始终局限于平价茶饮赛道，品牌调性存在短板。哈根达斯深耕中国市场近三十年，拥有稳固的高端消费心智，此次合作能够快速助力柠季完成品牌升级，打破下沉平价标签，实现品牌能级的跨越式提升。
外资减负增效，本土品牌补短板提能级
鲍跃忠认为，本次合作本质是存量消费市场的双向资源匹配，双方各取所需、形成战略互补。
对通用磨坊而言，授权运营模式彻底剥离线下亏损资产，摆脱租金、人力、门店管理等刚性压力，不再承担终端经营波动风险。公司可集中资源深耕商超预包装产品、B端原料供应等高毛利业务，依托长期品牌授权收益稳定获利，最大化IP价值、优化全球利润结构。
对柠季而言，此次合作补齐渠道、品牌、品牌三大核心短板。渠道端，哈根达斯现有存量门店集中于一二线核心商圈、交通枢纽等高阶场景，补齐柠季渠道布局空白；品类段，冰淇淋的高毛利属性，能够有效优化门店盈利结构；品牌端，借力哈根达斯高端轻奢心智，实现从平价茶饮到多层次复合消费品牌的跨越，拓宽客群圈层。
朱丹蓬表示，中国冰淇淋市场的消费红利长期存在，新生代消费群体持续释放需求，诸多新锐高端品牌持续增长。市场需求并未萎缩，真正的核心问题是传统高端品牌缺乏迭代创新。柠季入局哈根达斯运营，本质是看好国内高端冰淇淋市场的长期潜力，未来能否突围，核心在于本土化创新升级与业态迭代能力。
跨界融合不易，高低业态鸿沟难跨越
不过，看似双赢的战略蓝图之下，整合瓶颈同样突出。供应链、门店模型、业态适配的多重矛盾，成为制约双方融合落地的核心难点，也为本次跨界合作埋下不确定性。
供应链与品控层面，柠季主打鲜果现制茶饮，依托短途鲜果常温冷链体系；哈根达斯为冷冻乳制品预制品，需要-18深度低温仓储配送，两套体系完全割裂，无法协同降本，新增供应链投入将大幅提升运营成本，同时双品类品控标准差异较大， 食品安全 、标准化运营存在潜在风险。
门店与业态层面，双方经营模式天然冲突。哈根达斯重装修、重服务、高投入的大店模式，与柠季轻量化小店加盟体系完全相悖，门店改造难以平衡成本与高端调性。
鲍跃忠直言，高端市场与大众茶饮市场运营逻辑、玩法完全不同，高低业态互通难度极大。茶饮与冰淇淋的复合经营模式，没有成熟行业模板可参考，柠季既不能照搬哈根达斯老旧的亏损模式，也不能过度平价化透支高端IP，业态重构、模式创新难度极大。
在行业存量竞争下，单一产品、单一模式的增长空间已然见顶。鲍跃忠强调，无论是茶饮还是冰淇淋赛道，未来的核心竞争力在于产品重构与模式重构，唯有打破传统经营思维，完成业态升级，才能挖掘全新增长空间，这也是柠季整合哈根达斯业务需要攻克的核心课题。
（文章来源：深圳商报·读创）