【独家】对话追觅常新伟：组织文化才是最大壁垒，更希望被叫“常工”|界面新闻·科技
极少露面的追觅创始团队成员常新伟，聊了聊他眼中的追觅和俞浩。
徐美慧 · 来源：界面新闻
常新伟。图片来源：追觅
界面新闻记者 | 徐美慧
界面新闻编辑 | 文姝琪 刘方远
虽然总被外界称作“追觅002号员工”，但比起这些标签，常新伟自己更希望大家叫他“常工”。
近来，凭借发射火箭、造车、造手机等密集跨界动作，以及创始人兼CEO俞浩的一系列发言与表态，追觅这家公司备受公众关注。
俞浩不仅对外提出了极具雄心的目标，宣称要把追觅做到一百万亿美金量级并成为人类有史以来最伟大的企业，还在国内社交平台上频频发声，强硬回击外界的审视与质疑。这种风格不可避免地引发了内外部的巨大争议。
不过，与外界争议形成强烈反差的，是追觅的营收基本盘：公司成立至今累计盈利，连续8年保持100%增长。
当俞浩最近还在国内社交平台上频频发声时，追觅在海外有了一些动作。五一前夕，追觅在美国硅谷召开了为期四天的DREAME NEXT发布会。
虽然身处风口浪尖的老板缺席了这场大秀，但这并不妨碍追觅释放的各种信号，这也是追觅将其智能生态首次向全球全盘托出。
在发布会的行程间隙，界面新闻与常新伟在旧金山进行了一场独家对话。
常新伟向界面新闻记者坦诚表示，作为一个“ 超级大 i 人 ”， 如果可以选择，他更愿意在幕后聊产品与技术。在如今愈发增长的 关注下，他不得不走向台前进行发声。
在与界面新闻的这场对话中，常新伟直面了造车争议、回应了出海难题，甚至袒露了面对激烈的行业竞争时偶尔的内耗感。
以下为界面新闻与常新伟对话实录，略作编辑与整理：
常新伟与沃兹尼亚克对谈。图片来源：追觅
疯狂与务实
界面新闻：这次发布会上你跟苹果联合创始人史蒂夫·沃兹尼亚克有一场对谈，他现场还吐槽了自己的Air手机。你整场聊下来有哪些感受？
常新伟： 沃兹一直以来比较关注真正的用户价值。他想表达的其实是一种担心，当一个创业公司变成一个头部、走向封闭的系统之后，其实没有那么关注用户的微观感受了。他们更多的可能是去引导甚至驯化用户，而不是从用户的原始需求出发。
所以他给我们的期望是，作为一家年轻的公司，后来者不止要做成一家大公司或一款广为应用的产品，而是要在做核心技术突破时，必须要把用户需求的满足放在高优先级。
实际上，追觅内部有一个筛选法则。我们在外观设计上有将近1万个候选，功能上有几千个技术点。我们不是靠内部流程和专家评审来拍板，而是每周和全球用户做深度的沟通调研，直接到市场端让用户做选择。
这套机制极大提升了我们产品的契合度和成功概率。无论是相对成熟的扫地机、洗地机，还是新涉足的手机、汽车品类，我们都在沿用这套逻辑。
界面新闻：这次发布会上，火箭车可以说是最大的亮点。考虑到你自身航天专业的背景，在攻克这台0.9秒百公里加速的火箭车时，团队主要解决了哪些核心技术难题？
常新伟： 火箭车这件事情最重要的意义，在于它把民用车的基础核心技术推向了物理边界。
增加火箭筒产生推力是显而易见的，但一般人不会去深究背后的协同。当火箭在尾部产生推力时，电机的轮子必须高速随动，它需要超过3万转的极高转速。如果不协同、速度有差，轮胎瞬间就会磨损殆尽。这就需要从电机到悬架，再到整个底盘的域控制器做深度的打通和开发。它要求车身强度、全域控制器的响应速度都要达到极限。
所以整体来看，这不仅是探索边界，更是我们用于量产乘用车上新技术的前置验证，这是一举多得的。
界面新闻：这款车不会大规模量产上路，而是采取定向量产的模式限量销售 （更多细节可见 《追觅首次回应关于造车的一切》 ） 。追觅为什么要做这么一款车？
常新伟： 火箭车的生产不会是大规模的生产，更多是定制款。因为大家都对探索人类边界感兴趣，我们把它产品化来满足大家的体验和收藏需求。
我们在做这个事情的时候，它本来是技术路线的一环，确实有一点秀肌肉，我们要把核心技术呈现出来。但发现有了这个idea之后很多人都想要，它代表了极限的能力，所以我们才把它做成产品。
界面新闻：最开始这个idea出来之后，内部没有质疑的声音吗？比如觉得它的噱头大于实际功能？
常新伟： 当然会有质疑的声音，但从我的角度来看，大部分质疑是基于企业长期的传统认知惯性：只要比最好的车差一点点，但我卖得便宜很多，就万事大吉了，因为大家对于突破边界有风险的预估和担心，没人知道跨越边界之后是什么样子。这在大家看来就是成熟的商业逻辑。
在追觅内部，我们也是需要反复告诉大家，必须“在最好的上面做更好”，大家才能改变想法。
所以火箭车项目，在一定程度上是让内部员工认知更开放的过程。我们允许大家试错，只要是在每个方面做极致突破，就是对的而且有价值的。
追觅展示的新车。图片来源：追觅
界面新闻：沃兹似乎对展台前的另一款轿跑比较感兴趣。但外界的质疑是100万以上的定价太高了，你们会担心市场不买账吗？
常新伟： 任何商业，最终在闭环的那一瞬间其实才能最终确认结果。像雷军在SU7发布时，最终定价他也会有忐忑不安的地方。
我想表达的是，对我们来说，这是一个逐步与市场确认的过程。我们不追求技术保密，这么早发布出来就是想获得真实的市场反馈。
我们发现，现在整个社会对于那些真正突破行业边界、有不可替代创新，并且符合挑战极限向往的产品，是有极大购买动力的。
之前大家对百万定价有担心，但我们反而觉得，以AI为代表的核心技术创新带来了生产力的极大跃升， 这恰恰给了消费者更大的动力去为自己欣赏的“第一名”买单。 。
同时，我们也有多型号、多SKU的系列化规划，来最大概率保证最终的商业确定性。
界面新闻：汽车业务未来会不会成为所有业务中盈利最高的一个部门？追觅内部对此有什么预期？
常新伟： 我们还在学校的时候，俞总就带着我们做过汽车的拆解和规划，但我们的商业决策不是凭个人兴趣，而是看市场空间和体量够不够大。只有在足够大的赛道里，才可以产生足够多的利润。
我们现在已经做到行业头部的扫地机、洗地机，相较同行都有更高的利润，扫地机领域拥有近30%的利润空间。如果我们能把汽车业务也做到市占率第一，凭借庞大的体量，我相信会成为我们贡献最大利润的业务板块之一。
界面新闻：汽车领域，你们未来的目标是市占全球第一？
常新伟： 当然，我们所有的领域都要做第一。
界面新闻：外界很容易将追觅庞杂的业务线与曾经的乐视相提并论，你们对此避讳吗？
常新伟： 我们和乐视在实质的底层运行逻辑上完全不一样。我们是以核心技术的创新、以高利润的旗舰产品来驱动每一个业务成功的。我们在探索前沿领域的同时，累计一直是盈利的。我们没有烧过投资人的钱去盲目换取份额，这和乐视有本质差别。
说不上介意或不介意。既然我们现在不得不面向公众发声，自然会面临被比较的情况。但我们真正在意的是外界那些不真实的评价，这会让人想要去解释，无法沟通的内耗才是我们介意的。
如果认真去探究追觅和过往乐视的商业状态，你会发现两者的本质完全不同。但在一些声音看来，他们更期待看到符合自身情绪的叙事——比如一家专心做技术的公司，就应该低调隐忍、老老实实“苦一辈子”。但这显然不是追觅的逻辑。
说实话，这也是我们选择在硅谷办发布会的原因。一方面这是我们坚持全球化战略的必然选择。另一方面，在经过多次前置沟通后我们发现，无论是硅谷的顶尖技术人才、行业从业者还是投资人，他们对于追觅当前在做的事，以及我们试图推动的市场变革，整体的认同度反而会更高。
界面新闻：未来追觅国内业务和海外业务的占比大概会是什么样？
常新伟： 我们做所有业务线的规划，有一个基础的方法论：所有的产品在全球的营收份额，应该与各国的GDP占比相对应。
比如中国的GDP占全球约17%，美国的GDP占比约30%，我们在具体市场的营收也应呈现这样的规律。目前追觅的国内营收占比为20%，海外业务占比为80%，未来的目标就是按GDP的占比去推进。
界面新闻：出海是几乎是目前所有国内科技公司的必考题。但现在不同的市场的限制也越来越多，追觅内部对此有提前规划吗？
常新伟： 以汽车为例，推动进入全球市场要面临很多问题，解决的方式更多是从策略上考量。我们选择做100万甚至200万的高溢价旗舰产品，相较于二三十万的车，它对关税成本的敏感性就会弱很多。我们的判断逻辑是，从一开始定位高端产品，就有利于在全球推广。
另一方面是合规层面的沟通。去年年初，我们就开始和很多相关部门做过前置沟通。
追觅旧金山发布会现场。图片来源：追觅
“追觅宇宙”边界在哪
界面新闻：外界目前对追觅的一个普遍感知是，业务边界变得越来越模糊了。当汽车、手机这些重资产且高度成熟的品类，也被纳入追觅的版图时，大家开始困惑，追觅到底是一个什么公司？
常新伟： “人车家”这是一条成熟的路径，华为、小米、苹果都在做。但对于追觅而言，我们在当下这条成熟路径上做延伸的同时，追求的更是彻底的“无边界”。我们内部提过“人车家天地芯”的概念，它更外围的形态其实是“追觅宇宙”。
你可以将其理解为，追觅本身的终极追求就是没有边界。
界面新闻：越是强调无边界，外界越是难以想象。
常新伟： 目前来看，我们除了做硬核科技，也会去做生活类的，比如火锅、咖啡、茶饮。
在追觅更大的生态下，农业、矿业，包括现在的航空航天，都会有这些业务方向。
界面新闻：在具体的单品类上，追觅似乎都有明确的靶子，甚至号称要超越苹果、打败特斯拉。但就追觅整个盘子而言，你们有对标的企业吗？
常新伟： 整体暂时没有对标，我也没有想到整体需要对标的意义是什么。在具体的垂类品类里，我们当然需要在最好的技术上做更好，这是需要对标突破的。
界面新闻：如果某条产品线未能做到第一，会面临被合并或裁撤的命运吗？
常新伟： 我们从来没有合并或者裁掉某一个产品线团队，但团队会去探索不同的方向。创业本来就是试出来的，不是规划出来的。
比如说，我知道要在机器人领域做到头部，但究竟是靠更好的行动能力、更好的手还是更好的大脑？是在工厂领域还是消费领域？这都有很大不确定性。如果有团队在当前方向受挫，我们的体系会支撑他们在该方向上持续探索新的可能。
界面新闻：我能否理解为，追觅内部这种支撑体系，是你们区别于其他公司最大的壁垒？
常新伟： 我认为追觅真正的壁垒，是我们背后的方法论和组织文化。
我们把如何从核心技术做到第一、产品定价做到第一、全球市场做到第一，这些从创业中摸索出的成功概率最高的方法论，公开透明地赋能给团队所有人。同时，配合内部只做第一，在最好的上面做更好的极致追求。这种能在技术革命中完成快速迭代的组织，才是我们的护城河。
在我们看来，当下正处于一个由AI和机器人技术带来生产力极大跃升的变革期。在这样充满外部不确定性的环境中，只有依靠这样极致的组织，才能在每个领域内充分拥抱新技术并完成快速迭代。也只有这样，才最有可能打造出突破认知、满足用户真实需求的产品。
而这些，小的公司没法搭建生态，大的公司又有历史包袱，很少有公司能像我们这样执行。
界面新闻：从早期加入创始团队做研发，到现在担任“追觅科技品牌全球总裁”，你个人怎么看这些身份标签的变化？
常新伟： 我更关注的是有没有清晰地传递给大家追觅要做什么样的技术和产品。
老实说，我是一个超级大i人，如果可以选择，我只愿意躲在幕后和大家聊产品与技术。只要市场对我们的技术买单，我不在意任何人对我个人的评价或贴标签。但现在关注度和质疑声太多了，我不得不出来向大家解释清楚。
如果非要选的话，我更希望大家叫我“常工”。
常新伟。图片来源：追觅
界面新闻：你跟俞浩认识这么多年了，最喜欢他的点和最讨厌他的点是什么？
常新伟： 我最喜欢他的点，是他对未来的畅想和架构能力，同时能够把这些落地实践的能力。更直白点讲，就是他能迅速总结成极具应用性的商业方法论，直接推动业务打胜仗。这是我非常钦佩的。
至于“讨厌”，谈不上。但追觅本身是一个要求非常高的公司，发展得也非常快，每推进一步，团队都面临着巨大的跃迁。在这个过程中，每个人的能力和认知都必须跟着平台一起做极大的强行提升。
尤其是对我这样一个本身就不爱公众表达的超级大i人来说，被逼着去突破认知边界、去面向公众做解释，每个阶段的变化过程都非常不适。
界面新闻：俞浩在互联网上展现出的形象是极度狂妄、爱说话敢说话。也有人觉得他是故意“演”的。在你眼里，真实的俞浩到底是什么样的？
常新伟： 他的性格就是这样，不管在深度的行业探讨，还是在充满火药味的互联网舆论场，他呈现出来的都是真实的自己。
他对一件事情的评价，在任何场合说的话都是一样的，他不会在不同场景用不同的话术去包装自己。
或许在创业的变革过程中，有些表达是势所必然，但他至少在我、在所有人面前展现出的状态是一致的。
界面新闻：如何看待AI技术爆发未来给传统行业带来的冲击？
常新伟： AI带来的技术无边界化，确实大幅提升了各个行业的上限，甚至打破了原有的物理边界。但这其实恰恰印证了追觅当下构建的底层方法论、文化组织以及人才能力模型。
我们并不是为了跨界而跨界。追觅从创立之初，追求的就是成为世界顶级的科技企业。AI的爆发只是让我们发现，实现这个目标的路径可以更快，同时也让我们确信，追觅现在这种打破常规的“无边界”组织架构，正是最切合AI时代需求的运行状态。