大鱼智行车联合创始人李孝剑：中小企业不追求颠覆式创新品牌出海做到“快”与“慢”
【亿邦原创】在日前举办的“2024亿邦品牌全球化峰会”上，大鱼智行车联合创始人兼首席运营官李孝剑发表了题为《三年跑成“隐形冠军”，背后是怎样的全渠道增长策略？》的演讲。他指出，品牌出海有两个关键词“快”与“慢”。在渠道拓展、流量入口以及消费者反馈上，要足够“快”；而在产品打磨和品质要求上，则需要更“慢”。
在产品方面，李孝剑指出，当前市场的差异化并不要求颠覆式创新，“颠覆式创新并不是中小企业所能做到的事情，必须进行非颠覆式的创新”。
而在“走出去”战略方面，李孝剑则认为需要“慢”下来。不比国内的产品，生产到销售周期非常短暂，出海要面临非常多的合规性问题，比如物流、销售预测、计划生产、海外仓备货等，对品牌的整合能力、团队的执行能力、市场布局、海外法律法规变化都有很高的要求。
全球化思维不仅是地理的迁徙地域的扩张，更是文化的融合和思想的碰撞，要求玩家深入本土，理解并尊重当地的文化差异和市场需求，“大家普遍认为中国的产品性价比很高，我并不否认这一点，但是目前中国的产品在国内卷，在国外同样如此，如果你希望你的产品最终形成一个品牌，那么我认为质量非常重要，要做到 高质量才是低成本。海外是长周期发展布局，如果一味地低价，你可能在短期内占领一部分市场，但是将来的某一天，你一定会付出代价。”李孝剑谈道。
（ 温馨提示：本文为速记初审稿，在不影响原意的基础上，由亿邦动力编辑整理。）
以下为演讲实录：
李孝剑：
先给大家分享一个小故事，是我的个人亲身经历。创业之前，我在海上漂过一年，穿越了太平洋、印度洋，甚至在索马里打过海盗，这段经历让我真正体验了“肉身出海”的滋味。
在这段旅程中，有一个小故事，贯穿了我的创业十年：每当我心态有所变化时，我都会重新思考这个故事。
故事发生在我们航行太平洋时，我们遇到了巨大的风浪。尽管我们顶风浪航行了一天一夜，却倒退了几十海里。可以想象，船的速度换算成陆地上大约是40-50公里/小时；而我们航行24小时，倒退了几十海里。对我来说，这不是一次物理上的倒退，更是一次心灵的洗礼。
这个故事不仅对航海者是挑战，对于每一个品牌、每一个出海企业来说，都是如此——在全球化的浪潮中，我们必然会面对逆流，可能会短暂迷失方向，但我认为，这些都不重要。重要的是什么？重要的是能否像那艘轮船一样，即使倒退，也决不放弃。今天我将这个故事送给大家，希望大家可以私下好好思考一下。
01 年增长达100%E-bike折叠赛道是门好生意
接下来，让我介绍一下我们公司。我们专注于一个细分领域——E-Bike。许多人可能认为，这只是传统的电动车，但实际上，它是一个全新的品类，基于自行车的电动化，我们开创了一个全新的赛道。
这是我们公司近年来的数据。目前，在出货量和整个渠道上，我们在全领域都处于领先地位。我们始于国内市场，但今年我们的业务百分之百都是出海，线下销售占比为七成，线上占三成。我们是一家起步于互联网的企业，但后来我们转向了线下发展。稍后，我将分享一些我个人的思考。
我们的优势不仅仅体现在产品性能上，还体现在一些效率上的突破。我们之前主要做平衡车，将平衡车上的陀螺仪技术和助力传感器融合在一起，这是在技术上的突破；同时，我们在产品结构上也进行了创新，例如，我们的产品可以在几秒钟内折叠，轻松地放入汽车后备箱里。因此，E-Bike变成了欧美公共交通中的重要组成部分。
实际上，Bike是一个很大的品类，单自行车每年市场的销量就有1亿辆；而中国传统电动车每年的销售数量大约为五六千万。我们的主要赛道是专注于E-Bike中的折叠赛道，我们抓住了折叠这一特点，让人感觉更加休闲、更加便携，在更远的地方使之成为类似汽车“4+2”出行接驳工具。
这是我们公司历年的销量，每年都有着巨大的增幅。特别是自疫情开始以后，人们更加注重个人的健康、休闲，环保和运动。大家可以看到，在新能源汽车发展的带动下，新能源领域得到了迅速发展。我们在疫情期间实现了高速增长，每年增长率均达到100%。
我们从平衡车发展到E-Bike，就像刚才有嘉宾提到的，“选择大于努力”。之前我们做平衡车时，虽然是十大品牌之一，但年销售额仅为1亿；而转向E-Bike以后，一年时间的销售量已经超过了之前几年的总和。
在这个赛道上，产品在每一个细分的锚点，都能够有另一条增长曲线。就像今天我们大会所谈到的“生长”这个主题：不同于“成长”，“生长”在生物学中有着细胞分裂、组织生长和器官发育的含义，因此在赛道上，我们一定要找到一个自我生长点。
E-Bike的主要市场在欧美发达国家，偏重于休闲运动，其次是代步。在整个欧洲，E-Bike也是年复合增长能够达到25%的新兴消费品类。我们为什么选择折叠？因为折叠打破了之前的一些渠道，品类突破，可以卖到之前不可能存在的渠道中。后续我也将重点讲渠道建设。
这是一个分布图。目前，欧洲是增长最好的市场，因为欧洲本来就是自行车王国，如果大家出差欧洲，可以明显感受到；最近很多朋友、同学出差欧洲时都会给我发这种照片：以前都是自行车，现在变成了E-Bike。
美国算是一个新兴市场，虽然基数小，但增长非常大，每年增长超过100%。所以，美国也是一个蓝海市场。
亚洲区域的增长有限，这个品类主要的用户在发达国家。发达国家的人更倾向于休闲运动。而亚洲很大一部分是载人的交通工具，摩托车的电动化，一踩油门就走。但欧美不同，自行车的电动化，底层还是骑行，人不动车不动，所以，国内的载人工具以电驱动为主。
从市场洞察而言，E-Bike这个赛道有很多细分分支，我们为什么抓住折叠的赛道？事实上，E-Bike每一个细分领域往上跨一步，都有几十亿、上百亿的增长，但市场门槛足够高，因为前期需要很强的供应链链条，市场的洞察和产品力。
而在折叠领域，我们目前占据美国市场30%的份额。按照目前整个欧美市场的测算，未来E-Bike领域折叠款年流水大概在10亿美金左右，未来估值大概100亿。这是我们作为折叠领域头部企业，给自己所做的未来展望。
02 线下对大鱼智行意味着什么？
接下来，我讲一下对渠道的思考。大家会问，为什么互联网发展这么好的时候，你反而专注于线下？
其实每一个品类的发展都有一个主线。我们的主线是线下，为什么？我们的产品是一个高体验、高售后服务的产品，它需要有线下的建设、有线下的售后服务团队。
得益于我们在线下的铺垫，我们产品的跨度非常大。大家认为，我们产品主要的渠道在专卖店、在线上，但我们另辟蹊径，进了商超，为什么？出海要学会借力。如果说我做门店，可能需要花费很大的精力，要找渠道和经销商谈判，谈个几年做个几百家，也不过如此；但如果把它当做消费类电子产品去打，搞定一家商超，就可以覆盖几百家门店。
所以，我们打破了原有E-Bike渠道的边界，入驻了Costco，成为首家入驻Costco的E-Bike品牌。目前在整个北美的E-Bike品类中，我们是销量第一的品牌；在欧洲，主流的商超都有我们的身影。这是一个战略入口，一旦我进入了，别人就很难进入。也就是说，在渠道上，要锚定一个点，你的点在哪里，这就是你的主线，其他都只是锦上添花。
由于我们在线下的铺垫深厚，所以我们线上的发展很快。前年年底，大鱼智行才开始做线上，但现在已经突破了1亿，且受益于此前在线下的积累，我们在全球十几个国家都有自己的本土化运营团队。
全矩阵式发展，包括线上线下、社交媒体，是未来协同的大方向。在数字化时代，消费者的行为模式已经发生了根本性的变化，他们不再局限于单一的购物渠道，而是线上线下、社交媒体等多个渠道中自由切换，因此企业必须构建一个无缝衔接的全渠道体系，以满足消费者随时随地的购物需求。
品牌到底是什么？目前，中国大部分的产品出口只能被称之为一个品类、一个产品，而不能称之为品牌。为什么？因为当用户需要的时候，他们能否在身边的场景当中找到你，这一点非常重要。而这需要你有线下的支持。
就我个人而言，我非常喜欢运动。作为一种产品基因，运动贯穿了我们所有的产品体系。通常，在日常生活中，你可能会感到焦虑，但当你骑行的时候，你会感到更加愉快。而这些产品可以让你的体验变得更好，并且与你的身份相匹配，且产品的颜值也足够高。
03 产品的“快”与“慢”
在产品和市场方面，我认为有两个关键“快”与“慢”。在渠道拓展、流量入口以及消费者反馈上，要足够“快”；而在产品打磨和品质要求上，则需要更“慢”。
对于新的国家、新的开端、新的品牌，我们不能以为在中国品牌非常牛，就可以直接复制到国外。在国外必须从零开始，产品体系、产品结构等等都需要改变。在国内的时候，我们在这个品类也做到了NO.1；但是当我到了国外，没人知道这个品牌。因此，特别是对于老板们来说，一定要深入了解一线市场。全球化思维不仅是地理的迁徙地域的扩张，更是文化的融合和思想的碰撞，它要求我们深入本土，理解并尊重当地的文化差异和市场需求。
在产品差异化方面，首先，我认为目前的差异化并不要求颠覆式的创新。颠覆式创新并不是中小企业所能做到的事情，必须要进行非颠覆式的创新。差异化可能在技术创新，也可以是工艺设计，也可能是材料，总之要在性能和效率上突破，不一定是颠覆式。
其实出海并不像在中国做产品那么简单，生产到销售周期非常短暂；出海需要面对许多合规性的问题，这一点非常重要。其次，头程、尾程，海运物流，销售预测，计划，生产，以及海外仓的备货等等，对于出海企业来说，每一个环节都是极大的考验。它考验你的整合能力、团队的执行能力、市场的布局、以及海外法律法规的变化等等。
大家普遍认为中国的产品性价比很高，我并不否认这一点，但是目前中国的产品在国内卷，在国外同样如此，如果你希望你的产品最终形成一个品牌，那么我认为质量非常重要，要做到高质量才是低成本。如果一味地低价，你可能在短期内占领一部分市场，但是将来的某一天，你一定会付出代价。
关于供应链，我们也会有另外一种思考：供应链不仅仅是成本的考量，还需要更多地关注质量的提升和效率的突破，从销售预测到生产、再到物流体系，每一个环节都是时间和金钱的交汇，取决于你更偏重于哪一方面。比如，效率上偏得多一点，整体成本就下来了。