圆桌对话实录：要么第一，要么唯一，出海品类之王何以造就？
【亿邦原创】在日前举办的“2024亿邦品牌全球化峰会”上，亿邦动力联合创始人刘宸作为主持人，与灏米科技创始人、总经理沈鹏、洛克兄弟集团董事长张新刚、麦瑞克联合创始人、国际事业部总经理薛有为，围绕“ 要么第一、要么唯一，出海品类之王如何炼成”这一主题展开了圆桌讨论。
沈鹏 表示 ，灏米科技通过持续迭代的产品策略实现了市场占有率第一的战略目标。但他同时指出，仅仅依靠迭代难以出类拔萃，真正的品牌还需要通过“做不同”和创新来塑造用户心智。而缺乏心智份额的企业，往往难以守住自身的竞争壁垒。
对于如何“打造品牌”，沈鹏指出，其关键在于锚定增速快的增量品类、强大的供应链支持和团队共识。面对增长，只有选择深入特定品类而非盲目扩张，抑制短期冲动，专注于长期价值，才能形成真正的竞争力。
张新刚指出 ，洛克兄弟的成功在于“心智占有率第一”。他回顾了品牌的成长历程，强调了用户口碑在品牌建设中的核心作用。他认为，全球化品牌的发展可以分为两个阶段：初期的“人有我优”和后期的“人无我有”。
张新刚表示，如果想将品牌做大做强，就必须在初始定位时就树立长期主义意识，敢于在本地化和供应链方面进行投入。此外，正确的企业价值观和对自身业务的热爱，也是保障企业能够保持长青的必要软实力建设。
薛有为强调， “人有我优”是保持企业持续增长和可观利润的支撑；而“人无我有”，则指向了新的商业机会和战略方向。在产品研发层面，麦瑞克选择了“将高端机型大众化”的颠覆式创新策略。
此外，薛有为还指出，品牌成功需要注意三大关键问题：找对视角，错位竞争，构建竞争壁垒；精准定位战场，采取多元化的渠道和流量策略；重视供应链质量，优中选优，确保产品质量可靠。
（ 温馨提示：本文为速记初审稿，在不影响原意的基础上，由亿邦动力编辑整理。）
以下为圆桌对话实录：
刘宸： 今天的这个圆桌环节的基调是比较轻松的。为什么轻松呢？主要是因为今天前来对话的三位嘉宾，都是直率坦诚的“钢铁直男”，而我这边提出的问题也都不是那些老生常谈的“常规问题”。实际上，在此之前，我只和他们三位简单打了个招呼、没有对词。待会具体要聊什么，他们也不清楚，整体上来讲算是“即兴发挥”。
这个环节的主题是“要么第一，要么唯一”。而灏米科技、洛克兄弟、麦瑞克也都是各自赛道上数一数二的头部企业。
出海的“品类之王”应该如何炼成？我们期待在这个环节听到三位带来的精彩答案。
首先，请每个人用1分钟时间说清楚自己到底是做什么业务的，让别人记住自己。当然越简短越好，如果用10秒钟就能解决问题，那自然是更好的。
张总，就由您先开始吧。
张新刚： 大家好，我叫张新刚，洛克兄弟品牌的创始人。我们洛克兄弟是专注于骑行户外一站式解决方案的提供者，我们是线上、线下、内销、跨境、B2C、B2B，包括零售、生产制造一体化运营的公司，也是立足于国内，利用中国的优秀供应链进行品牌出海的一家企业。
刘宸： 洛克兄弟现在的营收规模是多少呢？
张新刚： 十几个亿。
刘宸： 据说你们几乎所有渠道都在做、搞全市场布局？
张新刚： 对。主流的跨境电商渠道我们都有涉足，线下渠道也都在做。
刘宸： 好的，接下来请沈总做个自我介绍。
沈鹏： 大家好，我叫沈鹏。我们是一个聚焦在小家电领域的跨境电商卖家，核心是在压缩机相关的产品，拳头产品是制冰机。我们现在的体量大概也是十几个亿。
刘宸： 好的。制冰机就是所谓“中国没有、美国有的”、非常独特的好品类。
薛有为： 大家好，我是麦瑞克的联合创始人薛有为。麦瑞克是一家2018年成立的运动科技公司，麦瑞克聚焦在家庭健身场景，提供软件、硬件、服务综合性的解决方案，目前已经开发了两款APP——Merit超燃脂和绝影之竞，分别为用户提供课程和进阶游戏的体验，旨在为全球运动爱好者提供高品质、全场景 、智能化的家庭健身体验。
刘宸： 你的介绍很有意思。因为很多人都说，健身器材本身是“反人性”的品类，而麦瑞克却要让它变得“很有趣”。这是一个独特的产品思路。
现在你们公司的总体营收规模是多少？
薛有为： 今年的营收规模约16亿左右，随着全球新兴市场也在逐步拓展，我们预计明年整体营收有望超过25亿左右。
刘宸： 好的，谢谢！前面三位做了简单的自我介绍，接下来我想向在座的三位抛出第一个问题：你们认为自己是“市场占有率第一”还是“心智占有率第一”呢？
沈鹏： 在目前这个阶段来讲，我只能说是市场占有率第一，而且可能这个“市场占有率”还要打个引号。
第一，存在地域上的限定：我们以美国市场为主。第二，存在渠道上的限定：我们是以线上为主。第三，坦率地说，虽然我们市场占有率比较高，但是跟第二、第三名相比，并没有拉开“遥遥领先”的距离。所以，现在要打上三个引号。
张新刚： 我们的目标是做“心智占有率第一”。
因为我们算是一个土生土长的原生品牌，一开始我们就是靠用户口碑来积蓄品牌势能的。最初的时候，我们也只是一个卖货的跨境电商。
而让我们成为一个品牌的契机，还是来自于海外消费者“一传十、十传百”的口碑效应。甚至我们当时刚火起来的时候，自己还没有明晰的品牌意识，只是消费者买了我们的产品、用得好，觉得我们产品不错、服务也不错、价格也合适，就认准了我们的Logo。
所以，回顾自身的品牌化旅程，我觉得洛克兄弟是通过占领用户心智，才成为了一个品牌。
薛有为： 我认为麦瑞克是“市场占有率第一”和“心智占有率第一”两者兼具。
在国内，我们在家庭有氧领域，不仅是市场占有率第一，还是心智占有率第一；但在海外的话，还有很大的提升空间，目前我们只是在部分的品类线做到了市占率第一，但心智还远远没有冲到第一的位置上去。
刘宸： 好的，接下来我想了解一下，你们之所以能成为“行业第一”，是通过“人有我优”的策略——把产品做得更好——成为了第一，还是“人无我有”的策略——把产品做得不同——成为了第一？
张新刚： 我认为应该分两个阶段。
第一个阶段，应该是“人有我优”，因为一开始我们也很难做出特别与众不同的技术创新，或者自己成立一个庞大的团队去创造一个新的品类。
洛克兄弟这个品牌在发展的早期，更多地还是依赖于用户洞察和持续的产品改进。因为我自己就是骑行爱好者，也是骑行品类的消费者，所以能够基于对用户群的深度理解、对使用场景中各种痛点的分析，在现有的产品形态上进行改进。
在改进阶段积累了一定的人才团队和资本之后，我们才不断地投入到创新之中。目前，我们也组建了自己的工业设计师团队，慢慢也具备了“人无我有”的能力，去创造别家没有的一些新型产品、构建全新的产品线，从而进入了品牌发展的第二阶段。
刘宸： 能否举两个例子，让大家更形象地理解，何种产品是改良性的？何种产品是“人无我有”的？
张新刚： 像最早我们做的一款骑行手套，就是改良型产品的一个代表。
骑行手套到处都有，这是一个很大众化的产品。但我们是基于自己骑行中发现的痛点，对传统产品做出了针对性的改造。
例如山地车时常在颠簸的路上行驶，如何减震是一个需要考虑的因素；骑车难免有摔倒的情况，这就需要手套有一定的防护性能，能够保护手部；在譬如说，一边骑车一边满脸大汗，就需要手套兼具毛巾的功能，能够方便地擦汗；运动完了，普通手套会牢牢粘在手上，很难脱落，于是我们就设计了一些拉环，可以快速地换装。
我觉得这应该就是“人有我优”的一种创新模式。
刘宸： 了解，那“人无我有”又是什么样子呢？能否向我们介绍一下？
张新刚：在展厅的门口，我们就有一个展位。其中有一款产品，是我们把车灯和蓝牙锁相结合的产物。因为一般来说，骑行都需要一个尾灯，以保障安全。
装了尾灯以后，我们就在思考，能否把别的功能也加装进去，从而适应更多的使用场景？比如公路车有时候骑累了，到路边喝个咖啡，想简单锁一下，省得被人家顺手就骑走了。出于这个想法，我们在尾灯上植入了一个蓝牙锁的功能，它可以通过手机实现链条锁定，方便快捷。
刘宸： 好的，谢谢张总。如果大家感兴趣，一会儿可以去外面的展位上体验一下。接下来，问我想问一下沈总，刚才您说灏米科技现在已经实现“市场占有率第一”，请问你们是通过什么路径来实现这个目标的？
沈鹏： 我们也是通过“人有我优”的早期策略，做到线上市占率第一的。但是，关于“做更好”和“做不同”，我有几个不同的观点想分享一下。
第一，在那些已经成熟的品类市场里，靠“做更好”，奇缺是可以做到市场占有率第一的。
第二，“做更好”其实是一种迭代思维。遵循迭代思维当然不会失败，但大概率也不会做得出类拔萃。不断迭代，最终指向的大概是一个没有明显短板、高市占率，但却比较平庸、很难给消费者留下深刻印象的品牌。
如果真的想要做一个所谓的“心智品牌”，我认为更好的策略，应该是“做不同”、搞创新。
可以是产品技术的创新，也可以是解决方案的重新定义，也可以是商业模式的创新。总之，惟有创新，才能真正塑造出一个占领用户心智的优秀品牌。
第三，如果没有心智份额，从长期视角来看，一家企业大概率也守不住现有的市场份额。所以，坚持创新、做“心智品牌”是一个终极选择。而现在我们也正处于“迭代”和“创新”之间的过度阶段，致力于思考如何从“做更好”向“做不同”进化。
刘宸： 有关于“做更好”，能简单举个例子吗？
沈鹏： “做更好”不是聚焦于各类单点的要素，而是放眼于产品的整体。比方说，我们在产品的一些细节上、在售后客服的响应速度上、在交付体系的构建上，都可以步步为营、逐一改善。
刘宸： 我感觉，灏米科技方法论中的“做更好”，其实更多还是体现在服务上。那么，在具体的产品上，有没有迭代的案例呢？
譬如说，你们的拳头产品制冰机，相比于跨境赛道上的其他竞争者，究竟有哪些差异化特色？有哪些别人想学也学不来的产品壁垒？
沈鹏： 坦白地说，在制冰机这个产品形态已经非常成熟的领域，应该讲，现在已经很难有任何一个品牌，能够打造出那种“别人完全做不到”的全新设计。这意味着别人往往也有突破某个特定壁垒的能力，只是人家没有在这里发力而已。
如果要让大家真正认可你的产品具备独特性、不能简单粗暴地与其他竞品相类比，那唯一的办法就是通过投入研发“做不同”。而这也是我们现在着力在做的。
以制冰机为例，尽管制冰的使用目的相同，但我们仍然可以在同一条赛道内区分出迥然不同的品牌心智：譬如说，世界上最快的制冰机、最卫生的制冰机、冰块透明度最高的制冰机、冰块最晶莹的制冰机。
每一个细分需求、具体使用场景，都存在很多可以推动技术研发的方向。
比如说，要做“全球最晶莹的制冰机”，并在这个细分领域做出了大量专利储备和技术突破、然后在营销端也抓住了这个产品亮点、精准穿透客群，这样做才能在产品端和用户端两侧都形成一定壁垒，使别人在短期内无法复制。
但是，如果仅仅只是搞一些外观设计专利、功能组合，这些“微创新”其实都是可以攻克的。
刘宸： 了解。您所说的情况，让我联想起前段时间和一个做除草机品类的朋友聊的话题。
他说，原来这个品类的从业者们一直在研究怎样改进刀头、提升除草效果。然而，一个做无人车的厂家却在半路杀进了除草机品类，直接带来了智能无人除草车这个新产品，直接给传统除草机行业造成了降维打击，颠覆了整个赛道的底层技术逻辑。
接下来，我们请薛总来谈谈，他是怎样看待这个问题的？
薛有为： “人有我优”和“人无我有”这两种策略我们都在执行，这几年我们一直在坚持做这些事情。
“人有我优”，其实也是我们一直保持企业持续增长和可观利润的来源；而“人无我有”，则是我们探索新的商业机会的战略方向。
在“人有我优”这个层面，我们其实有很多案例。
其一，我们把原来用在高端设备上用的自发电技术，迁移到家庭设备之中，实现了全面覆盖；其二，我们通过自有软件做到了与硬件端的智能调组；第三个，针对家庭使用场景的痛点，我们实现了从产品结构到安装流程的全面优化，实现了在小型化的同时又能保障良好的锻炼效果。
刘宸： 好的。我想问一下，你们是通过“组合式创新”来做产品研发，还是“他山借玉”，把别的行业的成熟应用方案引入到自己的品类里？
薛有为： 首先，我们会从原来的高端设备的产品形态上寻找灵感，并做一些简化处理。其次，是用户洞察，对那些用户急需解决的痛点做深入研究。
刘宸： 好的。刚才大家都提到了用户洞察这一点，我们从这里再往下探讨一下。在具体实现这些“第一”的时候，你们认为自己有哪三件事做得是对的？请举出三个关键点阐述一下。
沈鹏： 我先分享一下自己的经验。
第一，我觉得找到一个增量品类是很重要的。现在我们这个公司成立、试运营才两年时间，如果不是锚定了这个增速喜人的品类，很难想象可以仅仅只用两年时间，就在跨境电商领域做到十亿以上的体量。
第二，还是需要强大的供应链能力来托底。尽管对于热门品类来说，市场端给了很多流量，但如果供应端在交货周期、品质保障、成本优势、以及账期支撑上缺乏优势、缺乏资源，那我们也根本承接不住这个流量。
第三，团队共识的问题也至关重要、需要密切关注。
从事跨境电商业务时，我们通常通过三种方式来实现增长：扩展产品品类、拓展市场或拓宽销售渠道。在这些方法中，最简单的无疑是扩展产品品类。
然而，扩展产品品类可能会导致公司规模庞大但实力不强，尽管这种方法相对容易实施。如果我们选择深入发展某一品类，这意味着在行业竞争进入分化阶段时，我们需要放弃其他边缘品类。我们必须专注于那些我们认为具有长期价值和意义的领域，并在这些领域投入更多资源。团队需要克制扩展品类的冲动和短期盈利的欲望，致力于追求长期价值。
在这个品类中，我们需要展现出“力争第一”的血性和斗志，并达成共识。这不应仅仅依赖于公司或老板的行政命令，而是应该依靠长远的目标来引导大家共同努力。只有当所有人都达成这一共识时，我们才有可能在这场竞争中取得胜利。
刘宸： 沈总，我想追问一句。刚才你提到了“品类聚焦”的战略思维。那么，接下来贵司如果要追求增长，是会聚焦于当前的赛道、不断进行产品细分，还是会继续向外拓展品类呢？
沈鹏： 至少从三年前开始，我们就锚定了这个赛道，致力于在家用制冰机这个领域做到全球第一，之后才会考虑拓展其他品类。而这就是从“做规模”的“铺货大卖”思维，到“做专业”的全球性品牌思维的战略转换。
刘宸： 你们能抵制住诱惑吗？比如，哪家车载冰箱做得不错，是不是也会有尝试一下新品类的想法。
沈鹏： 顺便说一下，其实目前我们在车载冰箱这个领域，已经是是全球线上渠道排名第一的品牌了。只是从心智角度而言，我认为我们灏米科技这个品牌就应该等于制冰机，可能未来在“制冰机”前面还会有一个表达差异化属性的定语，也就是我们技术研发的突破点。
当然，前面提到的内容或许带有些许夸张的情怀，但实际上，它并非只是情怀的问题，而是关乎现实生存的问题。品类的发展遵循一定的规律，无论是制冰机、空气炸锅，还是室内健身的走步机，这些都属于由疫情催生出的品类。这些产品十年前就已存在，但当时并未形成一个明确的品类。疫情促使它们成为一个品类，并在发展期展现出极高的复合增长率，吸引了众多参与者。
在亚马逊上，复合增长率极高的品类很快会被其他卖家发现，并迅速进入分化期。在分化期，市场上大部分产品都采用公模制造，导致价格战激烈，利润微薄，且缺乏品牌影响力。按照以往的大卖思维，我们可能会在这个时期放弃这个品类，转而寻找另一个新品类，形成一个简单的闭环循环，虽然体量可以做得很大，但实力相对较弱。
然而，我们现在的策略不是转向其他品类，而是想要深入挖掘这个品类的潜力。我们需要在这个品类中制定更深入、更强劲、更宏大的战略意图，并带领我们的团队实现这一目标。
刘宸： 我对你的观点特别有共鸣。其实很多卖家都会在这个环节出现摇摆，一开始可能增长很快，但到一定程度之后，就开始发现增长乏力、遭遇瓶颈了。
其实就像是爬山，越向上爬越难。于是很多人选择下山，重新选择另一个山头再爬。这类企业特别擅长“从0到1”的过程，打造了无数个“从0到1”的案例，但却没有一个能做成“从1到100”的积累。最后，慢慢的就陷于多而不精的窘境，丧失了市场竞争力。
就这个问题，我想再请教一下张总。我先前了解到，你们的战略逻辑和灏米科技大有不同，更趋近于“迪卡侬模式”。您能给我们具体介绍一下吗？