大润发M会员店开放非会员购物准备换个活法？
近日，大润发母公司高鑫零售旗下M会员店扬州店官宣“全员可进”，非会员无需办卡即可进店购物，仅在结算时区分会员价与非会员价。作为M会员店全国运营多年的标杆门店，这一动作像一颗石子，在本就暗流涌动的会员制超市赛道激起千层浪。
外界第一反应是：大润发扛不住了，要放弃付费会员制了。毕竟，从嘉兴店去年底直接取消会员制、改为“轻享店”并退费，到常熟店跟进“双轨制”，再到扬州店彻底放开，M会员店的会员壁垒正一块块“崩塌”。
笔者认为，这绝非简单的“退出”，而是本土会员店在巨头挤压、市场分化下，一场清醒的、带着痛感的战略调整——它不是放弃付费会员，而是在“死守纯会员制等死”和“全面开放沦为普通超市”之间，找到第三条路。
01 一场迫不得已的“破戒”
先看扬州店的处境，这是理解所有动作的起点。作为M会员店的“试验田”，它曾是高鑫零售寄予厚望的第二增长曲线，时任CEO林小海曾经放话“3年内不允许盈利”，要靠供应链和本土化优势突围。但现实很骨感：2025年山姆扬州店开业，直接把扬州的付费会员市场从“一家独大”拉进“贴身肉搏”。
不是M会员店的商品不好，而是山姆的品牌势能、全球供应链、爆品能力在三四线城市的渗透力太强。更现实的是，扬州这样的城市，家庭消费力、囤货习惯，远不如一线和新一线城市。M会员店主打大包装、仓储式，对三口之家来说，很多商品买回去吃不完、用不掉，性价比优势被“浪费成本”抵消。而纯会员制的“高门槛”，在竞争加剧、客流下滑时，反而成了困住自己的枷锁——会员数增长见顶，续卡率承压，非会员被挡在门外，门店人气越来越冷，形成恶性循环。
所以，扬州店开放非会员，首先是“止血”。降低进店门槛，把路过的、好奇的、偶尔想囤货的客流拉进来，先把场子热起来，稳住基本盘。但更关键的是，它不是“无差别开放”，而是“双轨运营”：会员依旧享受专属低价等核心权益，非会员只是获得“进店权”和“购买权”，但要为“不付费”买单——商品更贵、服务更少。
这本质上是一种“筛选”：把真正有高频、大额消费需求，愿意为会员价值付费的核心用户，和偶尔尝鲜、低频购买的边缘用户区分开。前者继续贡献会员费和高客单，后者贡献客流和基础销售额，同时用“非会员价更高”的落差，反向刺激边缘用户办卡——你逛了一圈，发现同样的东西，办卡能省几十上百，自然会动心。
所以，第一步的“开放”，不是放弃付费会员，而是用“非会员流量”养“会员基本盘”，用“价格差”做“会员转化器”。它是战术上的妥协，不是战略上的投降。
02 M会员店只是换了活法
要判断M会员店是否“退出”付费会员制，必须先想清楚：付费会员制的核心到底是什么？是“进门必须刷卡”的形式，还是“以会员费为核心，筛选高价值用户，通过供应链和服务创造超额价值”的逻辑？
在笔者看来，后者才是本质。山姆、Costco的成功，从来不是因为“不让非会员进”，而是因为它们通过会员费，建立了“用户付费买特权，商家让利做服务”的强绑定——会员费是“信任押金”，也是“筛选门槛”，让商家敢集中资源做精选SKU、压低成本、做极致服务，最终让会员觉得“260元年费花得值”。
M会员店从诞生起，就没有偏离这个逻辑。它的会员体系目标就是让高消费用户“回本”，提升续卡率。它做“宠物友好”“适量装”“地域化商品”，也是为了打造区别于山姆的本土化会员价值，让用户觉得“M会员店更懂中国家庭”。这次扬州店开放，恰恰是在强化这个逻辑，而不是弱化。
以前，纯会员制下，非会员连体验的机会都没有，根本不知道会员价有多划算、会员服务有多好；现在，非会员能进店逛、能对比价格，反而能直观感受到“会员的价值”。
举个例子，一件商品会员价99元，非会员价119元，非会员买一次就亏20元，买五次就亏出一张普通会员卡的钱。这种“显性的价格差”，比任何广告都管用——它不是在劝退会员，而是在给非会员“种草”，让他们在对比中主动选择成为会员。这其实是把“强绑定”变成了“强吸引”——用实实在在的价值，让用户主动选择付费，而不是用门槛逼着用户付费。
这恰恰是本土会员店的进化：从“模仿山姆的形式”，到“回归会员制的本质”。山姆的纯会员制，依托的是全球顶级供应链、百年品牌势能和一线城市的高消费力；而M会员店扎根的是二三线城市，面对的是更理性、更挑剔、更看重“性价比”的用户。在这些市场，“强门槛”不如“强价值”，“强制办卡”不如“自愿选择”。
M会员店的核心诉求，不是“做中国的山姆”，而是“做适合中国市场的会员店”。开放非会员，只是它根据不同城市、不同阶段，调整“会员价值传递”的方式——在竞争激烈、客流不足的门店，先开放引流，再用价值转化；在会员基础好、消费力强的门店，继续坚守纯会员制。它不是退出，而是“因地制宜”的模式迭代。
03 会员制超市的“中国化”必然
很多人拿M会员店和山姆、Costco对比，觉得“开放非会员”就是不正宗、就是失败。但看看另一个玩家麦德龙，它的转型路径，其实早已给出答案：会员制超市进入中国，必须适配本土市场，“开放”不是妥协，是必然。
麦德龙早年和山姆一样，是纯会员制，甚至更严格——必须有营业执照才能办卡，主打B2B业务。但后来，它彻底放开非会员进店，同时保留199元的PLUS会员，实行“双轨定价”：非会员可以买，但会员价更低、权益更多。结果是，麦德龙的客流大幅增长，会员数也没下滑，反而因为“先体验后付费”，吸引了更多潜在用户。
麦德龙的逻辑很清晰：中国消费者不习惯“先交钱再进门”，尤其是在二三线城市，“未知的会员价值”很难打动他们。先让你免费逛、对比价格，感受到会员的好处，再让你自愿付费——这更符合中国用户的消费习惯。
M会员店的动作，和麦德龙如出一辙。它不是第一个吃螃蟹的，而是在麦德龙的基础上，结合自身处境做的优化。两者的核心都是：保留付费会员的核心价值，降低用户的体验门槛，用“流量转化会员”，而不是“用门槛筛选会员”。
再看行业趋势，中国会员制超市已经从“蓝海”变成“红海”。山姆加速下沉，Costco布局预计提速，市场竞争越来越激烈。在这种格局下，纯会员制的“高门槛”，在三四线城市的生存空间越来越小——用户有太多选择，没必要为了逛一家超市，先花260元办卡。
对M会员店来说，它的优势是依托大润发的本土供应链，懂中国家庭的消费需求，能做“适量装”“中式烘焙”等差异化商品；但它的劣势是品牌势能不如山姆，全球供应链能力不足，在三四线城市的用户心智还没建立。这种情况下，死守纯会员制，等于把自己困在“小众圈层”里，会员数增长见顶，门店规模做不大，最终被巨头挤压出局；而全面开放，放弃会员价差异，又会沦为普通大卖场，失去会员店的核心竞争力。
所以，“双轨制”是唯一的中间道路：既保留付费会员的核心价值，维持会员店的盈利逻辑（会员费+商品毛利），又通过开放非会员，扩大客流、提升门店人气、反哺会员转化。这不是“退出”，而是在巨头环伺下，本土会员店的“生存智慧”。
因此，M会员店扬州店开放非会员，不是要退出付费会员经营模式，而是从“单线死守纯会员制”，转向“双线作战”——一边坚守付费会员的核心基本盘，一边用开放模式拓展市场、转化用户。
从高鑫零售的战略布局看，M会员店始终是其“大卖场+会员店+社区店”三角矩阵的核心一环，是第二增长曲线的关键抓手。未来，M会员店大概率会采取这种“双线作战”，本质是M会员店对中国市场的深度适配——它不再追求“一刀切”的纯会员制，而是根据不同城市的消费能力、竞争格局、用户习惯，灵活调整模式，最终实现“付费会员做利润，非会员流量做规模”的良性循环。
对大润发来说，M会员店的调整，也是其整体零售转型的一部分。大润发正在从传统大卖场，向“全渠道、多业态”的零售平台转型，M会员店的“开放”，和大润发优鲜的即时零售、大润发Super的社区店布局，形成协同——用不同业态覆盖不同消费场景，用会员体系串联核心用户，最终提升整体的用户黏性和市场竞争力。
写在最后
本土会员店的突围，从来不是模仿，是进化。M会员店扬州店的开放，看似是“退一步”，实则是“进两步”。它打破了“会员制必须纯封闭”的刻板认知，用更灵活的方式，回归会员制的本质——为用户创造价值，让用户自愿付费。
中国的零售市场，从来不是照搬国外模式就能成功的。山姆、Costco的纯会员制，适合它们的品牌和供应链，却未必适合所有本土玩家。M会员店的尝试，是本土零售企业在会员制赛道上的一次勇敢探索——它承认差距，不盲目模仿，而是根据自身优势和市场现实，走出一条“中国化”的会员店之路。
开放非会员，不是M会员店的“退场宣言”，而是它的“进化宣言”。它告诉行业：付费会员制不是只有一种形态，坚守核心价值，适配本土市场，灵活调整策略，才是长久之道。 对消费者来说，这也是好事——我们不用再为了逛一家超市，先掏一笔“进门费”，可以先体验、再选择；对M会员店来说，这是活下去、并活得更好的必经之路。
未来，随着市场竞争加剧，也许会有更多会员店尝试“开放”与“封闭”的平衡。而M会员店的这次调整，已经为本土会员制超市的进化，写下了重要的一笔——它不是退出，而是以更清醒、更务实的姿态，继续在会员制的赛道上，寻找属于自己的突围之路。
注：文/映山红，文章来源：新零售(公众号ID：ixinlingshou)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。